• بودجه ریزی در شهرداری مشهد
      بودجه ریزی در شهرداری مشهد

      بسیاری از کشورهای توسعه یافته و در حال توسعه دنیا در تلاشند نظام بودجه ریزی خود را در یک فرایند بهبود یا تغییر به یک نظام عملکرد محور یا عملیاتی که در آن ارتباط بین اعتبارات بودجه ای و عملکرد دستگاههای اجرائی شفاف و قابل درکارست، نزدیکتر سازند و از این طریق پشتوانه اطلاعاتی معتبر و قابل اطمینانی برای تصمیمات بودجه ای دولت و مجلس فراهم آورند .مهم ترین اهداف دولت ها رسیدن به رشد اقتصادی و فراهم کردن خدمات عمومی و تحقق عدالت اجتماعی است. برای تحقق این اهداف باید وظایف دولت ها در کنار وظایف مردم و نهادهای غیردولتی مشخص گردد، ساختار دولت تعیین شود و برای تحقق اهداف برنام هریزی شود. برای تحقق برنامه ها، بودجه ریزی انجام می شود و با تخصیص منابع، وظایف دولت اجرا می گردد. بودجه ریزی عملیاتی از جمله مقوله هایی است که در بیش تر کشورهای توسعه یافته مورد استفاده قرار می گیرد و کشور ما ایران نیز چند سالی است در جهت تغییر نظام بودج هریزی خود از حالت سنتی به بودج هریزی عملیاتی است. برای ایجاد این تغییر ابتدا بایستی برخی مشکلات موجود از سر راه برداشته شود که این امر خود مستلزم طی زمان می باشد.
      در این مقاله  به بررسی مفهوم بودجه ،‌ سیر تکوین بوجه ، روند اصلاحات بودجه بندی ، تشریح اصول بودجه ، تشریح بودجه به عنوان ابزار های گونا گون ، ، انواع شیوه های بودجه ریزی ، مفهوم بودجه ریزی عملیاتی ، اهداف ، ویژگی مزایا ، معایب و  مراحل بودجه ریزی عملیاتی ، جایگاه بودجه ریزی عملیاتی در قانون برنامه پنجم بودجه ، عناصر کلیدی در بودجه عملیاتی می پردازد .

       

                                                                                    بودجه ریزی برمبنای عملکرد در شهرداری مشهد 

      • فهرست :
      • پیشگفتار

      بخش اول : تهیه و تدوین

      برنامه ریزی

      چشم انداز شهر مقدس مشهد با محوریت شهرداری در افق 1404

      اسناد برنامه ای شهرداری مشهد

       

      مدیریت فرآیندها و مستندات

      استقرار سیتم مدیریت کیفیت بر اساس استاندارد ایزو 9002

      استمرار و توسعه سیستم مدیریت کیفیت بر اساس مدل تعالی سازمانی

      تدوین بودجه

       

      بخش دوم : اجرا

      بخش سوم : نظارت

      مدیریت عملکرد

      سامانه یکپارچه سازی برنامه ریزی (سسیبرا)

      سامانه برداشت اطلاعات (سبا)

      کنترل و پایش

      سامانه نظام مدیریت پروژه

      بخش چهارم : استقرار و توانمندسازی

      • پیشگفتار :

      شهرداری ها به عنوان نهادهایی اجتماعی، به واسطه تنوع و حجم خدمات ارائه شده، تبدیل به یک اَبرسازمان شده اند که وظیفه خطیری را در ارائه خدمت رسانی به مردم بر عهده

      دارند و امروزه نقش آنها در توسعه شهرها و تاثیر مستقیم آن بر توانمندسازی شهروندان غیرقابل چشم پوشی می باشد.

      از طرفی دیگر، به واسطه گستردگی و متفاوت بودن این خدمات، علاوه بر دراختیار داشتن سرمایه های انسانی گسترده با تخصصهای مختلف، مخاطبِ ارباب رجوعان بسیار با نیازهای کاملا متنوع می باشند. در این راستا شهرداری ها باید بتوانند با بهره گیری از رویکردهای نوین برنامه ریزی، از جمله: برنامه ریزی استراتژیک، عملیاتی و اجرایی نسبت به شناخت مزیت ها و فرصت ها، محدودیت ها و تنگناهای شهر و شهرداری به گونه ای مناسب پرداخته و زمینه های ارتقا کیفیت و کمیت این نیاز ها و تحقق انتظارات را در ابعاد زمان و مکان در قالب وظایف سازمانی شهرداری مورد شناسایی و معرفی قرار داده است.

      در این راستا، شهرداری مشهد تلاش کرده با ایجاد نگرشی سیستمی و کل نگر و تبدیل سازمان شهرداری به یک سازمان استراتژی محور و یادگیرنده، اهداف و استراتژی ها به اصطلاحات عملیاتی و اجرایی ترجمه و با تبیین نقش های سازمانی و به کارگیری سازوکارهای وابسته به آن موجبات هم افزایی حوزه های عملیاتی و ستادی را فراهم وتحقق استراتژی ها را در دستور کار روزانه مدیران و کارکنان قرار دهد. و امروز با اتصال بودجه های سالانه به اهداف و استراتژی ها امید داریم بیش از پیش به سوی تحول و پیشرفت شهر و تحقق چشم انداز شهر و شهرداری نائل شویم.

       

      چشم انداز شهر مقدس مشهد با محوریت شهرداری در افق 1404

      تدوین چشم انداز شهر مقدس مشهد با محوریت شهرداری در افق 1404 هجری شمسی به عنوان اصلی ترین گام مابرای حرکت در مسیری نظام مند، شفاف و قابل اتکا بود. با قرار دادن این اولویت در برنامه های کلان شهرداریآغاز مشهد تدون چشم انداز مشهد را در تاریخ اول فروردین 1383 آغاز کرده ایم ودرتاریخ اول اذر همان سال به اتمام  رسانده ایم  و با تصویب آن در21 دی ماه 83 توسطشورای اسلامی شهر مشهد مقدس، برنامه ها، اهداف واستراتژی های شهرداری را منطبق با آن تدوین نمودیم.

      در این سند فرادست شهری تلاش نمودیم تا با عنایت به برنامه چهارم توسعه مبنی بر ایجادمدیریت واحد شهری، با همکاری و هماهنگی سایر سازمان ها و نهادهای ذی نفع درسرنوشت شهر و تحقق سند چشم انداز جمهوری اسلامی ایران، چشم انداز مذکور را تدویننماییم.

      بر طبق این چشم انداز تا سال 1404 مشهد شهری است:زیارتی، سیاحتی و مذهبی، آرامش دهنده ، با اقتصاد خدماتی و صنایع برتر،مبتنی بر فناوری و با امنیت در سطح جهانی.

      اسناد برنامه ای شهرداری مشهد

      ازآنجایی که فرآیند تحقق سند چشم انداز را برای چهار برنامه میان مدت ترسیم نمودهبودیم و از سوی دیگر با توجه به اهمیت نظام بودجه ریزی بر مبنای عملکرد برای تحقق شفاف و قابل ارزیابی برنامه ها، بنابراین اقدام بعدی خود را برنامه ریزی عملیاتی و تعیینهدف های میان مدت و سالانه قرار دادیم، تا بتوان بر اساس آن به ارزیابی عملکرد واحدهای سازمان پرداخت. لذا این مهم را در قالب تدوین برنامه های میان مدت شهرداری مشهددنبال کردیم.

      به طور خلاصه پیشینه برنامه ریزی در شهرداری مشهد به سال 30 باز می گردد و طی ایندهه شهرداری مشهد با بهره گیری از تحولات جدید اجتماعی و فلسفی و اصلاح و تکمیل تجارب برنامه ریزی سیستمی و برنامه ریزی راهبردی، نظریه ها و روش های برنامه ریزیو مدیریت توسعه و عمران به سمت اهداف کیفی، برنامه ریزی عملی، بهبود نظام مدیریت و بهره گیری از خرد جمعی و امکانات مشارکت عمومی روی آورده است و برخی از مهمترینمحورهای تحول در نظام برنامه ریزی این مجموعه به قرار زیر است :

      - تحول در مفهوم و اهداف دانش برنامه ریزی

      - تأکید بر فرایند مشارکت و همکاری جمعی

      - تأکید بر برنامه ریزی تدریجی و گام به گام

      سیر تکامل و رویکردهای حاکم بر اسناد برنامه ای شهرداری مشهد

      شهرداری مشهد از سال 83سعی کرده تا با تدوین 3دوره برنامه ای با رویکردهایمختلف در مسیر تحقق اهداف کلان خود حرکت نماید.که عبارتند از:


      1- سال های 81 الی 85  برنامه میان مدت عمرانی شهرداری مشهد بارویکرد جزء نگرسنتی و متمرکز

      2- سال های 87 الی 90 برنامه عملیاتی شهرداری مشهد بارویکرد عملیاتی تعاملی

      3- سالهای 90 الی 92 برنامه عملیاتی شهرداری مشهد بارویکرد راهبردی، عملیاتی، سیستمی

       

      1-1 برنامه پنجساله عمرانی شهرداری مشهد (85الی 1381):

      اولین برنامه پنجساله عمرانی شهرداری مشهد که حاوی برنامه های سازمان های تابعه بودبه استناد ماده دو قانون نوسازی و عمرانی شهری و در اجرای ماده 18 همین قانون، تولید وراهنمای عمل بودجه سالانه ما قرارگرفت.

      این برنامه مشتمل بر 4 بخش است :

      • شناخت وضع موجود

      • اهداف، خط مشی و سیاست های کلی

      • اهداف کمی، سیاستهای اجرایی، طرحها و پروژه های هر یک از برنامه ها

      • برآورد اعتبارات بر نامه ، زیر برنامه ها، طرحهای پنج ساله به تفکیک جاری و عمرانی

      1-2  برنامه میان مدت شهرداری مشهد و سازمان های تابعه  (90الی1387) :

      تدوین این برنامه با بهره گیری از :

      • روشهای برنامه ریزی استراتژیک

      • مدلها، تکنیک ها و روش های سازماندهی تهیه و تدوین برنامه ها

      • شناخت مزیت ها و فرصت ها، محدودیت ها و تنگناها

      • روش های تدوین استراتژی و اجرای آن

      • تشخیص اقدامات کلیدی

      • تدوین سیاستهای اجرائی در حوزه های مختلف کاری

      • نهایتا” تدوین عناوین برنامه ها، طرحها و فعالیتهای عملیاتی شهرداری در مرکز، مناطقو سازمانها در این برنامه تلاش کرده ایم تا ضمن ارتقاء کیفیت و کمیت اهداف، زمینه تحقق انتظارات ذینفعان و شهروندان فراهم شود و فعالیتها را در قالب وظایف سازمانی شهرداری شناسایی و معرفی نماییم. این رویکردها منجر به تهیه و تدوین برنامه ها و طرحها و فعالیتهای عملیاتیدر حوزه های ستادی و اجرائی گردید تا با اتصال بودجه های سالانه به برنامه عملیاتی و بسیج شهرداری توسط مدیریت ارشد زمینه پیشرفت شهر، شهروندان و مدیریت شهری بهسوی تحقق چشم انداز شهر و شهرداری مهیا گردد.

      از جمله مهمترین دستاوردهای این برنامه می توان به موارد ذیل اشاره نمود :

      • تغییر نظام بودجه ریزی شهرداری از نظام بودجه ریزی سنتی به بودجه ریزی عملیاتی

      • تلفیق حوزه های جاری و عمرانی در قالب طرح ها و فعالیت ها و توجه به امور جاری مشابه امور عمرانی

      • تبیین مدل تدوین مشارکتی و بهره گیری از توان کارشناسی همکاران شهرداری

      • تبیین مدل برنامه عملیاتی برای سازمانهای عمومی بویژه شهرداری ها

      1-3  برنامه عملیاتی میان مدت شهرداری مشهد و سازمانهای تابعه (92الی1390) :

      در این برنامه سعی شده است تا با بکارگیری مفاهیم رنامه ریزی عملیاتی از تفکیک امور جاری و عمرانیجلوگیری و سطوح عملیاتی برنامه به سه سطح برنامه ها، فعالیتها و عملیات تعیین گردد. نظام عملیاتی پیش بینی شده در این برنامه ضمن همراستایی با سلسله مراتب اهداف ، سیاستها و شاخصها ، ماموریت و رسالت کلیه حوزه های شهرداری و سازمانهای تابعه را پوشش داده و مبنایی محکم و چهارچوبی دقیق برای هماهنگی سایر امور از جمله تعیین حجم عملیات،بودجه ریزیی عملیاتی، حسابداری تعهدی، محاسبه بهای تمام شده و ... شده است .

      ویژگیهای نظری و روش شناسی حاکم :

      تغییر رویکرد برنامه ریزی از بخشی و تحلیلی به رویکرد ترکیبی، مشارکتی و چرخشی (از بالا به پایین و بالعکس )تأکید بر انعطاف پذیری، پویایی و اصلاح پذیری بیشتر در تنظیم برنامه حاضر نسبتبه برنامه های تنظیمی گذشته

       تلفیق اهداف اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی و هدفمندی و انسجام مطالعات و عدمبکارگیری صرف به روش های خطی، کمی، تجریدی و ایستا و عدم تأکید بیش از حدبر معیارهای کمی توجه به روندهای تصمیم سازی و تعیین اهداف و سیاست و اهداف کیفی و شرایط وماهیت پیچیده و پویای سازمان شهرداری و مشکلات آینده نگری برای آن توجه به امکانات واقعی و ابزارهای اجرایی و توجه کافی به امکانات اجرایی )مالی، فنیو سازمانی( و پیش بینی اهرم های نظارت، پیگیری و اصلاح نفوذ اقدامات برنامه ریزی به کلیه سطوح مدیریتی و اجرائی بهره گیری از ادبیات و مدلهای جدید و بهنگام برنامه ریزی راهبردی و عملیاتی محاسبه هزینه های جاری و عمرانی هر عملیات از منابع مختلف (شهرداری، سازمان،دولت و مشارکت و ...) ایجاد نظامات پشتیبان برنامه عملیاتی( بودجه ریزی عملیاتی، مکانیزاسیون برداشتشاخص های برنامه، همراستایی نظام ارزیابی عملکرد و ...)توسعه فرهنگ برنامه ریزی و اتکاء به نیروی کارشناسی و ارتقاء دانش برنامه ریزیشهرداری و سازمان های تابعه در حد مشاورین

      متدولوژی و مراحل تدوین برنامه :

      مرحله اول: تعیین اهداف

      با توجه به خواست مشترک ذینفعان سازمانی اهداف شهرداری در برنامه تعیین شد و با رویکردی علت و معلولی و با توجه به سطوح سه گانه مدیریتی )عالی، میانی و اجرائی( سلسله مراتب اهداف کلان ، تفصیلی و جزئی طراحی و تنظیم شده است .

      - اهداف کلان 19 مورد

      - اهداف تفضیلی 00 مورد

      - اهداف جزئی 148 مورد

      مرحله دوم: تحلیل شرایط محیطی

      درگام دوم تحلیل شرایط محیطی مشتمل بر شناخت محیط درون سازمانی )قوت ها و ضعف ها( و شناخت محیط برون سازمانی )فرصت ها و تهدیدها( توسط رابطین و کارشناسان برنامه ریزی کلیه حوزه ها با بکارگیری تکنیک های برنامه ریزی استراتژیک انجام شد. در این راستا توانستیم نظام سیاست های تحقق اهداف را مشتمل بر: استراتژیهای کلان، سیاستهای اجرائی ، تکنیکها و روشهای فنی تعریف کنیم.

      مرحله سوم: تعیین معیارهای سنجش تحقق و موفقیت دستیابی به اهداف

      اینگام را می توان سخت ترین و بدیع ترین مرحله در فرآیند تنظیم این برنامه ذکر نمود.چراکه مهمترین عامل عدم پایش و پیگیری برنامه های تنظیمی، فقدان شاخص های مناسب برنامه ای می باشد و در پاره ای از موارد که شاخص هایی نیز تعیین شده است بدلایل مختلف از جمله عدم رعایت ادبیات علمی و یا نبود ارتباط منطقی بین اهداف و سیاست های تعیین شده با شاخص های پیشنهادی عملا سازمان را در پایش عملکرد برنامه ای خود با مشکلات جدی مواجه ساخته است. از این رو با بهرهگیری از مفاهیم شاخص ها در مدل سیستمی و ارزیابی عملکرد و ساده سازی مفاهیم آن نسبت به تنظیم نظام سلسله مراتبی شاخص های راهبردی، عملیاتی و اجرایی با همکاری همکاران اقدام گردید. برای اولین بار به همراه شاخص های برنامه ای که کلیه سطوح اجرائی را نیز پوشش می دهد شناسنامه ای برای هر یک از شاخص ها تنظیم و با تعیین فرمول و متغیرهای ذیربط آن مسیر واقعی برداشت، صحه گذاری و پایش کاربردی برنامه ها را فراهم کردیم. در این راستا میزان رشد هریک از شاخص ها در طول سالهای برنامه نیز پیش بینی شده است .

      مرحله چهارم: فرایند شناسایی عملیات اصلی جهت تحقق اهداف

      شناسایی عملیات اصلی جهت تحقق اهداف، سیاستها و شاخص های تعیین شده با در نظر گرفتن ماموریت های سازمانی بوده است و تلاش کردیم در حد توان و ظرفیت ادبیات برنامه ریزی عملیاتی در این برنامه لحاظ گردد . تفاوت عمده رویکرد برنامه ریزی راهبردی و عملیاتی با سایر رویکرد های برنامه ریزی توجه به اهداف مد نظر مشتریان )شهروندان وسایر ذینفعان( و شرایط حاکم بر محیط درون و برون سازمانی، همچنین طراحی عملیات اصلی سازمان بر این اساس می باشد. اما سایر رویکرد ها صرفا وظیفه نگر بوده و در برابرشرایط محیطی و خواست ذینفعان پویائی لازم را نداشته و به سختی می توان عملیات و وظایف سازمانی را تغییر داد و بعبارتی شروع برنامه ریزی ها از وظایف جاری می باشد نه فلسفه ایجادی و رسالت مورد انتظار از سازمان ها. در این برنامه سعی کردیم تا با بکارگیری مفاهیم برنامه ریزی عملیاتی از تفکیک امور جاری و عمرانی جلوگیری و سطوح عملیاتی

      برنامه به سه سطح: برنامه ها ) 19 برنامه(، فعالیتها ) 01 فعالیت( و عملیات ) 201 عملیات( تعیین گردد. نظام عملیاتی پیش بینی شده در این برنامه ضمن همراستایی با سلسله مراتب اهداف، سیاست ها و شاخص ها، ماموریت و رسالت کلیه حوزه های شهرداری و سازمان های تابعه را پوشش داده و مبنایی محکم و چهارچوبی دقیق برای هماهنگی سایر امور از جمله تعیین حجم عملیات، بودجه ریزی بر مبنای عملکرد، حسابداری تعهدی، محاسبه بهای تمام شده و ... شده است.

      مرحله پنجم: پیش بینی و تعیین منابع در آمدی شهرداری وسازمانهای تابعه

      در فرایند تدوین این برنامه پیش بینی و تعیین منابع درآمدی شهرداری و سازمانهای تابعه و تعیین سهم اعتباری هریک از عملیات شهرداری با همکاری مدیریت درآمد و سازمان های تابعه انجام شده است . در پیش بینی درآمدها تلاش گردیده است ارقام تکراری از ردیف های درآمدی سازمان ها حذف تا در برآورد کل منابع برنامه، دچار محاسبه مضاعف نشویم و از این طریق بتوان حجم عملکرد واقعی هر عملیات را متناسب با اعتبارات حقیقی تخصیصی تعیین نمود.در سهم بندی اعتبارات هر یک از عملیات، فعالیت ها و برنامه ها در طول سال های برنامه با توجه به اطلاعات موجود و روشی ابداعی، کلیه هزینه های برای سال 1139 محاسبه و با نرخ تورمی 20 درصدی و نرخ توسعه ای شناور به تناسب سطح شاخص پیشنهادی و سایر الزامات سهم از هریک از عملیات از منابع مختلف در برنامه )شهرداری، خالص سازمانی،دولت و سایر اعم از مشارکت بخش خصوصی، وام و ...( تعیین گردیده است. نتیجه این مرحله شفاف سازی کل هزینه ها )جاری و عمرانی( در هریک از عملیات شهرداری وسازمانهای تابعه بوده است که تاکنون در هیچ مدلی ملاحظه نگردیده است و امروز توانسته ایم توسط بودجه ریزی بر مبنای عملکرد، بستر اجرائی تحقق این برآوردها و ارقام را بطورسالانه مهیا نماییم.

      مرحله ششم: تعیین اهداف کمی و سطح شاخص ها

      در این مرحله اهداف کمی، سطح شاخص ها و وضع آینده در هریک از عملیات برنامه پیش بینی شده است، این امر با در نظر گرفتن میزان اعتبارات تخصیصی و اولویت بندی حوزه های تخصصی صورت پذیرفته است، البته دچار مشکل عمومی فقدان اطلاعات دقیق و مستند نیز بودیم بویژه با عنایت به تغییر ساختار برنامه ریزی عملیاتی و تغییر سطوح عملیاتی فرآیند تدوین برنامه و در نتیجه طولانی تر شدن این مرحله گردید. خوشبختانه طی رفت و برگشت های لازم اکنون شما با اطمینان بالایی برای نخستین بار قادر به رویت وضع موجود در هریک از عملیات ها، احجام و میزان عملکرد آن طی سالهای برنامه و نیز سطح شاخص ها در انتهای برنامه می باشید و این امر ضمن کمک به رصد و پیگیری عملکرد برنامه ای چارچوب منطقی را برای تغییرات اعتباری ایجاب نموده است. به طریقی که عواقب و مزایای تصمیمات مدیریتی کاملا در هر عملیات قابل شناسایی و ملموس خواهد بود.

      مرحله هفتم: تهیه سند برنامه

      شاید برای اولین بار در کشور شاهد یک سند برنامه ای می باشیم که ضمن بهره گیری از غامض ترین ادبیات برنامه ریزی به شکلی روان و ساده ارائه شده است، می توان ادعا نمودسال ها تجربه و تفکر در عجین نمودن این موضوعات منجر به ارائه ویرایش نوین در ادبیات نوشتاری سند برنامه پیش رو گردیده است به طریقی که کلیه متولیان، نمایندگان و مجریان براحتی می توانند ادبیات پیچیده و غامض برنامه ریزی را به سبکی ساده لمس و درک نمایند، البته در این الگو سازی گام های نخست را طی می نماییم و امید داریم با بازخورهای لازم شاهد بهبود دائمی این فرآیند باشیم .

      1-3  برنامه عملیاتی میان مدت شهرداری مشهد و سازمانهای تابعه (96الی1393) :

      با توجه به شروع شورای چهارم، در اولین گام برای تدوین برنامه عملیاتی شهرداری مشهد و سازمان های تابعه ، جلسات و نشست های هماهنگی اولیه را با شورای اسلامی  و سازمان های تابعه   شهر در خصوص روش انجام کار برگزار کردیم. پس از این جلسات، سیاست های راهبردی نقشه استراتژیک توسط شورا تصویب و به شهرداری مشهد ابلاغ گردید.

      تشکیل شورای برنامه ریزی و کارگروه های تخصصی مربوطه از جمله اقدامات بعدی در بود که ماحصل این جلسات تخصصی، تدوین اهداف و – تدوین برنامه عملیاتی شاخص های راهبردی بر اساس سیاست های ابلاغی بود.

      اهداف، شاخص ها و سیاست های اجرایی

      اهداف :

      اهداف این برنامه نیز با الهام از اسناد بالادستی، سیاستهای ابلاغی شورای اسلامی شهر وچالش ها و مسائل شناسایی شده و آنها را در سه سطح 19 هدف کلان، 12 هدف تفصیلی  111 هدف جزیی تعیین کردیم.

      شاخص ها

      شاخص ها را نیز متناظر با اهداف تعیین شده تدوین و در دو نوع شاخص های تابع یا پیامدی ( Lag ( و هادی یا محرک عملکرد ) Lead ( طبقه بندی نموده ایم.در مجموع 411 شاخص در کل برنامه تدوین و برای هر شاخص یک شناسنامه تهیه شده است که به طور متوسط برای هر هدف 1.0 عدد شاخص می توان در نظر گرفت. از این میان حدود 10 درصد شاخص ها جدید و مابقی شاخص ها را از برنامه قبل استخراج کرده ایم. سیاستهای اجرایی براساس شناخت حاصل از چالشها و مسائل موجود در حوزه اجرا، سیاستهای اجرایی متناسب با سطوح عملیاتی تعریف شده است که با این اقدام توانسته ایم 149 سیاست تدوین کنیم. سطوح عملیاتی ما در این برنامه، مجموعه اقدامات قابل انجام براساس ماموریت و وظایف قانونی شهرداری رادر یک نظام سلسله مراتبی دسته بندی کرده ایم. به نحوی که امکان هدف گذاری در هر یک از موضوعات فراهم شده است و از این طریق امکان تفکیک بودجه جاری و عمرانی و

      تطبیق بودجه ریزی عملیاتی با برنامه عملیاتی میسر شده است. در مجموع سطوح عملیاتی  ما مشتمل بر 19 برنامه، 12 فعالیت، 208 عملیات و 408 خدمت تنظیم شده است.

      برنامه ها

      برنامه های حوزه ستاد و پشتیبانی

      .1 مدیریت منابع و پشتیبانی

      .2 برنامه ریزی و توسعه شهری

      .1 تامین منابع مالی

      برنامه های حوزه های تخصصی و ماموریتی شهرداری

      .4 . زیباسازی شهری 8 ساماندهی بافت های ناکارآمد شهری

      .0 . ساخت و ساز شهری 1 فرهنگ شهروندی

      .3 . خدمات اجتماعی و سلامت شهروندان 9 خدمات گردشگری و زیارت

      .10 . حمل و نقل عمومی 11 شبکه معابر شهری

      .12 . کنترل ترافیک شهری 11 فضای سبز شهری

      .14 . پسماند شهری 18 بهداشت عمومی شهر

      .10 . مشاغل و مراکز خرید شهری 11 فردوس های شهری

      .13 . تاسیسات شهری و هدایت آب های سطحی 19 ایمنی شهری

       

      مدیریت فرآیندها و مستندات

      مقدمه :

      ما، شهرداری را به مثابه مجموعه ای از فعالیتهای به هم پیوسته درنظر گرفته ایم که فعالیتها در نهایت باید درخدمت ارزش آفرینی برای شهروندان قرار گیرند و باید بتوانیم با اتکا به برنامه ریزی های عملیاتی خود برای رسیدن صحیح از فعالیت ها به اهداف فرآیند هایی دقیق و اثربخش را تریبم نماییم. : استقرار سیتم مدیریت کیفیت بر اساس استاندارد ایزو  449

      با توجه به رویکرد فوق، یکپارچه سازی فرآیندهای شهرداری مشهد را براساس الزامات 9001 و ساماندهی ممیزی های داخلی و خارجی جهت استمرار - استاندارد ایزو 2003

      سیستم مدیریت کیفیت را از سال 1131 طراحی و اجرا نمودیم.

      در این مرحله مجموعه شهرداری را در قالب 10 مجموعه شامل 1 معاونت و حوزه شهردار 11 منطقه و 18 سازمان تابعه تعریف ، کرده و اقدام به اجرای ایزو 9001 نموده و پس از اجرای سیستم موفق به دریافت 10

      گواهینامه مستقل شدیم.

      در آغاز و در سازماندهی صورت گرفته حدود 300 نفر در کمیته های مختلف راهبری، نظارت و اجرایی عضو شده و 22331 نفر ساعت آموزشی شروع کار ما برای مبحث آموزشی و شناسایی 100 فرآیند در ستاد، 114 فرآیند در سازمان ها و 20 فرآیند برای مناطق 12 گانه و برای ثامن 23 فرآیند در سیستم مدیریت کیفیت بود.  گرچه در آغاز اجرای سیستم، رویکرد مذکور پاسخگوی نیازهای آن مقطع ما بوده است، اما  بعد از گذشت 4 سال از آغاز کار و با توجه به بلوغ سیستم در طول سنوات و ارتقای سطح آگاهی و اشراف مدیران عالی و بدنه کارشناسی به دستاوردهای ایزو 9001 ، زمان آن رسیده  بود که ستاد و مناطق شهرداری مشهد را به عنوان یک سازمان یکپارچه که فرآیندهای وابسته به هم دارد بنگریم.

      مدل علمی :

      امروز شهرداری مشهد از میان مدلهای متعدد و مرجع احصاء فرایندها ، از مدل Process Classification Framework (PCF) استفاده می کند.ما بر اساس هدف APQC تلاش می کنیم تا با خلق یک مدل عمومی در سطح کلان، به ما این امکان را می دهد که یک رویکرد فرایندگرا به سازمان داشته باشیم، نه صرفاً یک نگاه وظیفه گرا.در این چارچوب، فرایند ها را در 2 گروه اصلی- پشتیبانی و مدیریتی و در 12 رده و متجاوز از 1800 فرایند و فعالیت به صورت عام تعریف می کنیم..

      در شکل به مدل مرجع ) Process Classification Framework (PCF پرداخته شده است .

      نقشه راه و روش اجرای کار

      احصاء، تجمیع و بهبود فرایندهای یکپارچه شهرداری، استانداردسازی روند بهینه اجرای فرآیندها و مستندسازی به منظور استفاده در سیستم مدیریت کیفیت به عنوان پیش نیاز پیاده سازی BPMS ، خود نیازمند اجرای فرآیندی دقیق و منظم بر اساس مراحل از پیش تعیین شده بود. لذا به کمک مشاورین خود توانستیم مراحل زیر را به ترتیب آنچه گفته شده طی نماییم.

      مراحل اجرایی

       مرحله صفر: سازماندهی و آمادهسازی

       مرحله اول : بررسی و تحلیل اسناد مرتبط با شناسایی فرآیندها

       مرحله دوم: احصاء و تدوین فرایندها

       مرحله سوم: استقرار فرایندها

      مرحله صفر: سازماندهی و آمادهسازی

      این مرحله شامل گامهای زیر است:

      - تدوین و صحه گذاری مدل علمی و متدولوژی اجرا

      - تدوین روش برنامهریزی و کنترل پروژه

      - سازماندهی و تشکیل ساختارهای پیش بینی شده

      - برگزاری جلسات هماهنگی اولیه

      - برگزاری آموزشهای لازم برای اعضای منتخب در ساختارهای شکل یافته

      مرحله اول : بررسی و تحلیل اسناد مرتبط با شناسایی فرآیندها

      در این گام اقدامات زیر را به ترتیب انجام میدهیم:

      - تهیه فهرستی از خدمات اصلی ارائه شده توسط شهرداری به بیرون از سازمان

      - تهیه فهرستی از خدمات اصلی ارائه شده توسط هر یک از معاونتهای شهرداری به سایر حوزههای شهرداری

      - بررسی اهداف کلان برنامهریزی شده و برنامه های میان مدت و بودجه ریزی

      عملیاتی

      - تهیه فهرستی از فرآیندهای کلان که توسط ساختار تدوین فرآیند با استفاده از مدل

      مرجع

      - ایجاد نگاشتی میان اهداف کلان و فرایندهای کلان و استخراج اهداف و فرایندهای وابسته به یکدیگر

      - شناسایی تناظر و وجود رابطه معنی دار فیمابین اهداف کلان و فرایند کلان و اصلاح موارد متناقض

      - تدوین فهرست فرایندهای کلان توسط ساختار تدوین فرآیند

      - طرح و تایید فهرست فرایندهای کلان در کمیسیون تعالی

      - طرح و تصویب فهرست فرآیندهای کلان در شورای تعالی سازمانی

      مرحله دوم: احصاء و تدوین فرایندها

      اجزای فرایندی در ساختار سلسله مراتبی تدوین فرآیندی شناسایی شده و توسط تیم تحلیل گر با هم یکپارچه میشوند:

      - تدوین مستندات در سطوح تعیین شده در مدل برای هر یک از فرایندهای کلان گروه فرایندها، فرایندها، زیر فرایندها و فعالیتهای مرتبط با فرایند کلان

      - تعیین مالکان ، همکاران و ناظرین و گروه های ذینفع فرایندهای کلان

      - تبیین ارتباطات فرایندهای کلان با یکدیگر و خارج از سازمان و تدوین نمودار توالی و تعاملات فرآیندها با کلیه گروه های ذینفع

      - تصویب و ابلاغ کلیه مستندات فرایندها

      مرحله سوم : استقرار فرآیندها

      در این مرحله فرایندها از سوی بالاترین مقام اجرایی شهرداری به مالک و مجری و همکاران و ناظرین فرآیندها ابلاغ می شود. ساماندهی ابلاغ مستندات بر عهده معاونت برنامه ریزی و توسعه است که به عنوان نایب رئیس شورای تعالی فعالیت میکند. این بخش، شامل گامهای زیر است :

      - ابلاغ مستندات و نظارت بر توزیع آن

      - نظارت بر اجرای دقیق فرآیندها و بستر سازی اجرای الکترونیکی فرآیند ها

      - ممیزی و ارزیابی دوره ای جهت صحه گذاری اجرای فرآیندهای مدون استمرار و توسعه سیستم مدیریت کیفیت بر اساس مدل تعالی سازمانی برای دستیابی به اهدافمان، داشتن ساختار اجرایی منسجم و موثر امری ضروری به نظر می رسید و از آنجایی که سیستم مدیریت کیفیت نیز جزیی از ساختار تعالی سازمانی است لذا از لحاظ ساختار اجرایی لازم بود تا از مدل تعالی سازمانی تبعیت می کردیم. بدین منظور ساختار تعالی سازمانی شهرداری مشهد را با الگوی زیر اجرایی و ساختار تدوین فرآیندهای سیستم مدیریت کیفیت را نیز برای این مهم، سازماندهی کردیم.

      شورای تعالی سازمانی

      ساختار تعالی سازمانی

      ارکان نظام تعالی سازمانی در شهرداری مشهد به شرح ذیل تعریف شده است :

      .1 شورای تعالی

      .2 کمیسیون تعالی

      .1 کارگروههای تخصصی

      .4 کمیتههای تعالی

      .8 کارگروههای اجرایی

      شورای تعالی سازمانی

      این شورا متشکل از شهردار به عنوان رئیس شورا، معاون برنامهریزی و توسعه به عنوان نایب رئیس، مدیر تشکیلات، بهبود روشها و آموزش به عنوان دبیر، رئیس گروه بهبود روشها به عنوان منشی، رئیس حوزه شهردار، کلیه معاونین شهردار، دبیر شورای مدیران مناطق، دبیر شورای مدیران عامل سازمانها و مشاورین منتخب میباشد و ابلاغ اعضا توسط رئیس شورای تعالی صادر می گردد.

      اهم وظایف این شورا عبارت است از:

      - تبیین راهبردها، سیاستگذاری و تعیین خط مشی ها در مسیر تعالی شهرداری مشهد

      - حمایت از اجرای اقدامات طراحی شده در حوزه تعالی

      - فراهم نمودن بستر رشد و توسعه سازمان در ابعاد تعالی سازمانی

      - نظارت و کنترل بر اجرای سیاستها و برنامه های کلان تعالی سازمانی

      - تصویب و تصمیم گیری درباره حوزههای عملکردی

      - تصویب و ابلاغ مشوقهای لازم برای حوزهها و افراد فعال در مسیر استراتژیهای تدوین شده کمیسیون تعالی سازمانی این کمیسیون متشکل از مدیر تشکیلات، بهبود روشها و آموزش به عنوان رئیس و رئیس گروه بهبود روشها به عنوان نایب رئیس، مسئول دبیرخانه تعالی سازمانی به عنوان دبیر، نماینده حوزه شهردار، هر یک از معاونتها و مشاورین منتخب میباشد و ابلاغ اعضا با پیشنهاد رئیس کمیسیون تعالی سازمانی و توسط نایب رئیس شورای تعالی بصورت دو ساله صادر می گردد.

      اهم وظایف این کمیسیون عبارت است از:

      - طرحریزی مسیر تعالی سازمانی مبتنی بر سیاست های تعیین شده شورای تعالی

      - ایجاد انطباق و سازگاری میان منابع و الزامات تعالی در حوزه های مختلف

      - پیگیری مصوبات ابلاغی شورای تعالی سازمانی

      - برگزاری جلسات با مشارکت صاحب نظران و خبرگان تجربی و دانشگاهی

      - نظارت بر انجام فعالیت ها و اقدامات کمیتههای تعالی و مشاوران در موضوعات  مرتبط

      - بررسی گزارشات و ارزیابی عملکرد حوزههای مختلف در امر تعالی و پیشنهاد عوامل پیشبرنده به شورای تعالی کارگروههای تخصصی  این کارگروههای 8 تا 1 نفره متشکل از یک عضو ثابت از کمیسیون تعالی به عنوان دبیر و

      متولیان و خبرگان حوزه های تخصصی )استانداردها، تکریم، مدیریت مشارکتی، مدیریت فرآیندها و ...( میباشد. ابلاغ دبیر و اعضا توسط رئیس کمیسیون تعالی یکساله صادر می گردد.

      اهم وظایف این کارگروهها عبارت است از:

      - برقراری انسجام و استقرار نظامی جامع جهت مدیریت و نظارت بر موضوع تخصصی

      - برقراری ارتباط با مشاورین برون سازمانی در موضوعات مورد بررسی

      - انجام هماهنگی، اطلاع رسانی و برگزاری جلسات کارگروه تخصصی

      - پیگیری، جمعبندی و ارزیابی گزارشات و عملکرد کمیته های تعالی جهت طرح در کمیسیون تعالی

      - حضور در جلسات کمیته های تعالی به تناسب و بنا به نیاز

      - تهیه گزارشات دوره ای از حوزه تخصصی جهت ارائه به شورای تعالی کمیته های تعالی سازمانی این کمیتههای 8 تا 1 نفره متشکل از مدیر ارشد هر مجموعه به عنوان رئیس، نماینده مدیریت در سیستم مدیریت کیفیت به عنوان نایب رئیس، کارشناس کیفیت به عنوان دبیر، معاونین مجموعه )مناطق و سازمان ها( / مدیران مجموعه )ستاد( میباشد و ابلاغ رئیس کمیته در حوزه مناطق توسط رئیس حوزه شهردار و سازمانها توسط معاون مربوطه )معاونین

      جناب شهردار( و سایر اعضا توسط رئیس کمیته تعالی دو ساله صادر میگردد.

      اهم وظایف این کمیته عبارت است از:

      - بکارگیری و اجرای سیاست های ابلاغی از سوی شورا و کمیسیون تعالی

      - هدایت و کنترل اقدامات طراحی شده در مسیر تعالی در حوزه تخصصی

      - تشکیل و راهبری کارگروههای اجرایی و نظارت بر تشکیل جلسات

      - دریافت، بررسی و اظهار نظر در خصوص گزارشات کارگروهها

      - تهیه و ارسال گزارشات مورد نیاز به کمیسیون

      - بسترسازی و فراهم نمودن مشارکت بیشتر کارکنان در کارگروههای اجرایی

      کارگروههای اجرایی

      این کارگروههای 1 تا 8 نفره متشکل از یک عضو ثابت به انتخاب کمیته تعالی به عنوان دبیر و متولیان و خبرگان حوزه های تخصصی )استانداردها، تکریم، مدیریت مشارکتی و مدیریت فرآیندها( میباشد و ابلاغ دبیر و اعضا توسط رئیس کمیسیون تعالی بصورت یکساله صادر می گردد.

      نحوه ارتباط میان ارکان این نظام، شامل شرح وظایف و مسئولیتهای هر یک به تفکیک درشکل ذیل نشان داده شده است.

       ساختار تدوین فرآیندها

      به غیر از ساختار ایجاد شده در نظام تعالی سازمانی ، تشکیل ساختار فعال دیگری جهت طرح یکپارچه سازی مورد نیاز است که درتعامل و ارتباطی تنگاتنگ با ساختار تعالی می تواند اهداف طرح را محقق نماید :

      ارکان ساختار تدوین فرآیندها به شرح ذیل می باشد:

      .1 کمیته های راهبری تدوین فرآیند معاونت

      .2 تیم تدوین فرآیندی به تناظر هریک از فرایندهای کلان یک تیم تدوین فرآیندی تعریف می شود ومتناسب با فرایندهای ذیل آن از ظرفیت های ساختار تعالی استفاده میشود .کمیته راهبری تدوین فرآیندها این کمیته با هدف حصول اطمینان از تعیین عناوین فرآیندهای کلان هر معاونت براساس مدل علمی مصوب و برنامه میان مدت و متناظر با هر یک از معاونت های تخصصی سازماندهی شده و دارای اعضای ثابت و مدعو به شرح زیر دارد:

      اعضای ثابت

      - گروه بهبود روش ها ی شهرداری مشهد

      - مشاور علمی و مدیر اجرایی یکپارچه سازی فرآیندها براساس استاندارد ایزو9001

      - گروه برنامه ریزی شهرداری مشهد

      - نماینده سازمان فاوا به عنوان متخصص در الکترونیکی کردن فرآیندها

      - ابلاغ اعضای ثابت توسط معاون برنامه ریزی و توسعه صادر می گردد.

      وظایف کمیته راهبری تدوین فرآیند

       تعیین عناوین فرایندهای کلان معاونت های تخصصی

       تعیین مالکان ، همکاران و اعضای کلیدی در فرایندها

       تأیید ارتباط فرایندهای کلان با یکدیگر

      در اینجا باید به این نکته اشاره نمود که گروه بهبود روشها به تناظر هر معاونت نسبت به دعوت نمایندگان آن حوزه تخصصی اقدام می نماید و کمیته های راهبری تدوین فرایندها را تشکیل می دهد.

      تیم های تخصصی تدوین فرآیند

      این تیم ها با هدف شناخت و مستندسازی هر فرایند کلان ، گروه فرایندی ،زیرفرایندها و فعالیتهای وابسته به آن و متناظر با فرآیندهای کلان سازماندهی شده و متشکل از اعضای زیر است :

      - مالک فرآیند ) نماینده معاونت تخصصی (- خبره فرآیند به انتخاب معاونت تخصصی که می تواند از معاونت / منطقه / سازمان انتخاب شده باشد .

      - مجری فرآیند به انتخاب معاونت تخصصی ) معاونت / منطقه / سازمان (

      - تیم تحلیل گر شامل گروه بهبود روش ها و مشاور علمی و مدیر اجرایی طرح

      - نماینده سازمان فاوا به عنوان متخصص در الکترونیکی کردن فرآیندها می باشد. ابلاغ اعضا توسط رئیس کمیته تعالی سازمانی معاونت صادر می گردد. تدوین بودجه

      مقدمه

      مجموعه اعتبارات بودجه شهرداری به دو نوع کلی تقسیم بندی شده است : اعتبارات عمرانی و اعتبارت جاری. منظور از اعتبارات عمرانی اعتباراتی است که جهت اجرای طرح های عمرانی و منظور ازاعتبارات جاری اعتباراتی است که جهت تأمین هزینه های جاری پیش بینی می شود .اعتبارات جاری شهرداری خود به دو نوع اداری و شهری تقسیم می شود. هزینه هایی که جهت کادر پرسنل اداری شهرداری انجام می گیرد در اعتبارات جاری اداری و هزینه هایی که در شهر صرف می شود و به دارایی شهرداری تبدیل نمی شود مانند رفت و روب و هزینه های خدمات آتش نشانی و . . . در اعتبارات جاری شهری ثبت و طبقه بندی می شود.

      بودجه جاری

      بودجه جاری در شهرداری مشهد به صورت عملیاتی تنظیم میگردد و از این طریق منابع هزینه ای را به خروجی ها واهداف منتسب می کنیم. شهرداری مشهد توانسته با تکیه بر اقدامات ذکر شده در فصول پیش، فرآیند تهیه و تدوین

      بودجه مبتنی بر عملکرد خود را در 3 مرحله انجام داده و به فاز اجرا برساند. در ادامه به تشریح این مراحل خواهیم پرداخت.

      مرحله اول : کسب موافقت و حمایت افراد موثر و تغییر نگرش آنها محاسبه بودجه جاری شهرداری بر اساس بودجه ریزی مبتنی بر عملکرد، نه تنها فرآیندی جدید و تحولی بزرگ در شهرداری مشهد بلکه تجربه ای جدید در سطح دستگاه های اجرایی در این ابعاد در سراسر کشور بود. در این رابطه می دانستیم که علاوه بر سختی تدوین و اجرای بودجه ریزی مبتنی بر عملکرد با تمام ویژگی های آن، همواره در هنگام ارائه سیستم های جدید و تغییر سیستم فعلی در سازمانها و دستگاه های اجرایی، معمولاً نظرات مختلف و گاهاً عقیده های مخالفی در این زمینه وجود خواهد داشت که برای استقرار کامل و موثر سیستم ، نیاز داشتیم تا کلیه علل مشکلات فوق را برای داشتن برنامه ریزی منظم شناسایی و نسبت به رفع آنها اقدام کنیم.

      این مخالفت ها می توانست بعضاً بواسطه: شفافیت حاصل از استقرار این نظام و پاسخگوبودن در ارتباط برنامه و بودجه محوله و نیز احساس تهدید بخاطر اعمال جرائمی مانند کاهش نیروی انسانی، کاهش اعتبار و احیاناً حذف برنامه مربوطه باشد.

      لذا شکل دهی محیط حمایت کننده، مستلزم تغییر نگرش اشخاص ذی مدخل و ساختارهای اجرایی به عنوان بخشی از محیط یادشده خواهد بود. بنابراین جلب توافق، پشتیبانی و حمایت اینگونه اشخاص در امر بودجه عملیاتی برای ما امری ضروری و جزو اولین مراحل در فرآیند تدوین و تهیه بودجه گردید، چراکه در صورت عدم حمایت اشخاص تأثیرگذار، نهاد قانونگذاری قادر به شناخت اهمیت اطلاعات عملکردی نخواهد بود و اعتقاد و باور خود را به بودجه ریزی بر مبنای عملکرد از دست داده و کماکان به بودجه غیرعملیاتی اعتماد و اکتفا خواهد نمود.

      به جرأت می توان گفت که یکی از اصلیترین عوامل موفقیت شهرداری مشهد در اجرا و استقرار نظام بودجه ریزی مبتنی بر عملکرد، حمایت و اعتماد به فرآیند اجرایی از سوی اعضاء شورای اسلامی شهر و مدیران عالی شهرداری مشهد بود. مرحله ای که شاید به دلیل عدم تحقق جدی آن، شکست فرآیند اجرا را در سایر دستگاه های اجرایی به همراه داشته است. ما در این مرحله برای دستیابی به نتایج حداکثری اقدام به برگزاری جلسات در دوسطح نمودیم:

      o سطح اول : علی رغم الزام قانون به اجرای بودجه ریزی مبتنی بر عملکرد، شورای اسلامی شهر نیز می بایست نسبت به کیفیت فرآیند اجرا، اطمینان لازم را کسب می نمود لذا با برگزاری جلسات متعدد در صحن علنی شورا و کمیسیون های تخصصی و همچنین بیان موضوع در خلال سایرمباحث شورا در این زمینه، توانستیم به همراهی مناسبی با شورای اسلامی شهر دست

      1131 مصوبه "پیاده سازی بودجه ریزی عملیاتی در /03/ یابیم و نهایتا در تاریخ شهرداری مشهد و سازمان های وابسته به آن" به شهرداری مشهد ابلاغ گردید.

      o سطح دوم : برگزاری نشست های تخصصی با حضور شهردار، معاونان و مدیران عالی شهرداری موجب شد تا تفکر بودجه ریزی مبتنی بر عملکرد قبل از تهیه و اجرا دربالاترین سطوح شهرداری و در تمام حوزه ها شکل گرفته و در قالب نظامی یکپارچه وهماهنگ این مهم را برای کلیه فعالیت ها و خدمات شهرداری تعریف کنیم و صرفاً به یک سازمان و یا حوزه خدمتی خاص برای اجرای پایلوت اکتفا نکنیم.

      در این مرحله نه تنها حمایت های مدیران از مرحله طراحی تا مرحله اجرای سیستم فراهم گردید بلکه در ابتدا و در شروع کار توانستیم در مدیران ایجاد علاقه نموده و مزایا و جذابیتهای اجرای سیستم را نسبت به این شیوه بودجه ای بیان نماییم و ضمن ایجاد تعهد برای مدیران نسبت به پیاده سازی سیستم جدید، در مراحل استقرار نظام بودجه ریزی موانع را با همگرایی حداکثری مرتفع نمودیم.

      مرحله دوم : تهیه برنامه زمان بندی تهیه و تنظیم بودجه عملیاتی

      تهیه برنامه زمان بندی یا تقویم اجرایی مناسب موجب انتظام امور و تسهیل عبور از نظام فعلی به سوی نظام بودجه ریزی مبتنی بر عملکرد می گردد. در این تقویم که مبتنی برواقعیات موجود طراحی شده بود، مشخص نمودیم: چه موقع مطالب آموزشی و رهنمودهای اجرائی در اختیار دستگاه های ذیربط قرار گیرد. چه موقع جمع آوری اطلاعات هزینه ای و عملکردی انجام شود. چه زمانی دستگاه ها بودجه پیشنهادی خود را ارائه نمایند. چه موقع جلسات بررسی و رفع ابهام از بودجه پیشنهادی برگزار گردد. پیش نویس بودجه چه زمانی برای تصویب ارسال گردد. چه زمانی بودجه به طور رسمی تصویب و برای اجرا ابلاغ گردد.

      در تهیه و تدوین، این موضوع را مورد توجه قرار داده بودیم که فرآیند بودجه ریزی مبتنی برعملکرد امری طولانی مدت، زمان بر و تدریجی خواهد بود و قطعاً وسعت اجرای این نظام در مقیاس کامل برای کل شهرداری )و نه تنها در یک حوزه پایلوت( بر برنامه زمانی اجرای نظام یادشده اثرگذار خواهد بود.

      مرحله سوم : تعیین رابطین هر واحد سازمانی و آموزش آنها توانمندسازی اشخاص ذی مدخل در اجرای بودجه ریزی مبتنی بر عملکرد از چنان اهمیتی برخوردار است که در صورت غفلت از آن، نه تنها بودجه عملیاتی محقق نخواهد شد، بلکه آسیب ها و خسارات هنگفتی از ناحیه بلااثر نمودن سامانه بودجه ریزی معمول، متوجه دستگاه های اجرائی خواهد گردید.

      در این مرحله و در اوایل سال 1133 با ارسال نامه ای رسمی به کلیه حوزه ها ) 00 واحد ستادی – 11 منطقه – 11 سازمان(، درخواست تعیین رابطی دائم را نمودیم تا افرادی را معرفی نمایند که از طرف آن واحد سازمانی به عنوان نماینده معرفی شده و مسئول تهیه و تنطیم بودجه آن واحد باشند.از آنجایی که فقدان اطلاع لازم نسبت به فرآیند بودجه ریزی مبتنی بر عملکرد و نبود دوره های آموزشی پودمانی در زمینه بودجه ریزی می توانست یکی از موانع استقرار نظام بودجه ریزی عملیاتی ما باشد، لذا رابطین بودجه مورد نظر را از میان افرادی انتخاب نموده که با مفاهیم حسابداری مدیریت آشنا باشند زیرا الگوی بودجه ریزی عملیاتی مورد نظر از روش 5

      هزینه یابی بر مبنای فعالیت ) ABC ( برای محاسبه بهای تمام شده فعالیتها و خروجیها استفاده می نمود. برگزاری دوره های آموزشی به شیوه کارگاهی و نشست های توجیهی با رابطین واحدها و همچنین با اعضای موثر تصویب بودجه، برای تفهیم مفاهیم پایه ای و جدید نظام بودجه ریزی عملیاتی، نقش برنامه ریزی استراتژیک و شاخصهای عملکرد در نظام موصوف و بسیاری مطالب آموزشی دیگر با هدف کاستن سوء تفاهم و مقاومت از جمله اقداماتاصلی ما در راهبری فرآیند بودجه ریزی عملیاتی بود.

      تهیه و انتشار جزوات آموزشی در سه سطح ستاد، مناطق و سازمان ها توانست رهنمودهای اجرائی و آموزش نحوه تکمیل فرم های بودجه ای جدید و مورد عمل که باید توسط واحدهای سازمانی تکمیل گردند را در قالب مثال

      های عملیاتی به رابطین انتقال دهد که تاکنون موفق شده ایم از سال 33 ، ویرایش پنجم این جزوات را نیز تهیه نماییم.

      ارائه خدمات مستمر مشاوره فنی و آموزشی توسط اساتید مطرح در سطح ملی درحین اجرای فرآیند از نکات حائز اهمیت دیگر در مسیر توانمندسازی رابطین و مجریان این اقدام بود که در این خلال به دلیل جذابیت های موضوع، سازمانها خودشان نیز به صورت مستقل با دعوت از اساتید، توان علمی پرسنل خود را تقویت می نمودند. هم اکنون برگزاری این دوره های آموزشی و تکثیر جزوات آموزشی گرچه به شدت شروع کار نبوده اما همچنان به عنوان یک برنامه مستمر در دستورکار شهرداری قرار دارد.

      مرحله چهارم : محاسبه بهای تمام شده فعالیتها و خروجیها بهای تمام شده کالا و خدمات، شامل کلیه هزینه های تخصیص یافته به ساخت محصولات و ارائه خدمات می باشد.

      در این مدل هزینه های ساخت محصولات و ارائه خدمات، منابعی هستند که در جهت ساخت محصولات و ارائه خدمات مصرف می شود )مواد مستقیم، دستمزد مستقیم و سربار ساخت( و سیستم بهای تمام شده به فنونی اطلاق می شود که با کمک آنها می توان بهای تمام شده هر واحد محصول یا خدمت را تعیین کرد.

      امروزه تعیین بهای تمام شده کالا و خدمات فراتر از مفهوم سنتی و اولیه آن یعنی تشخیص و محاسبه عوامل هزینه های تولیدی، به عنوان یکی از ابزارهای مدیریتی برای مدیران کارآمد در عرصه صنعت و تجارت تبدیل شده است.

      حسابداری بهای تمام شده، شامل فرآیند جمع آوری، اندازه گیری، تجزیه و تحلیل، تفسیر و گزارش اطلاعات هزینه ای مفید برای گروه های داخلی و خارجی است و همچنین از این طریق سازمانها منابع خود را کنترل کرده و از آن جهت دستیابی به اهداف مورد نظرشان استفاده می کنند. بنابراین حسابداری بهای تمام شده، پیش زمینه گزارشگری و حسابداری مالی و بودجه ای است، زیرا به سیستم حسابداری مالی و بودجه ای در تهیه اطلاعات کمک

      کرده، همچنین اطلاعات مفیدی را به صورت مستقیم برای مدیریت فراهم می کند. بودجهریزی عملیاتی را به طرق گوناگونی از جمله حسابداری قیمت تمام شده، کارسنجی یا اندازهگیری حجم کار و هزینه یابی بر مبنای فعالیت اجرا مینمایند. اما از آنجا که روش قیمت تمام شده دارای دقت کافی نمی باشد و روش کارسنجی یا اندازهگیری حجم کار نیز فقط برای برآورد هزینههای اداری و پرسنلی بکار می رود، ما در شهرداری مشهد روش "هزینه یابی بر مبنای فعالیت" که دقیق ترین بهای تمام شده را محاسبه می نماید را به عنوان الگوی عمل خود قرار داده ایم.

      با توجه به اهمیت و جامعیت اقدامات انجام شده در این مرحله، توضیحات تفصیلی آنرا در "فصل هزینه یابی" به صورت کامل تشریح نموده ایم.

      مرحله پنجم : مدیریت فرآیندها و فعالیتها ) ABM ) بر اساس مدل مدیریت بر مبنای فعالیت ) ABM ( و با توجه به آنچه در مدیریت فرآیندها بدان اشاره شد، در رویکرد مدیریتی ما، شهرداری ها را بمثابه مجموعه ای از فعالیتهای به

      هم پیوسته درنظر گرفته ایم که فعالیتها در نهایت باید درخدمت ارزش آفرینی برای مشتریان قرار گیرند و خود را بر این امر ملزم دانستیم فعالیتهایی که از نظر مشتریانمان فاقد ارزش می باشند را اصلاح نماییم. بنابراین از طریق مدل مدیریت بر فعالیتها ، مدیریت بر هزینه ها نیز قابل اعمال خواهد بود.

      هدف مدیریت بر مبنای فعالیت، پاسخگوئی به نیاز مشتریان با حداقل استفاده از منابع سازمان می باشد. بودجه بندی سنتی و گزارش های مقایسه ای در این روش، هزینه ها را برحسب حوزه های مسئولیت )دوایر( تفکیک می نماید، درحالیکه در رویکرد مدیریت برمبنای فعالیت ضروری است هزینه ها برحسب فعالیت ها تفکیک شده و بر این اساس اطلاعات سودمندی درخصوص بازده و نتایج هریک از فعالیتها و تحلیل و مقایسه هزینه های انجام یافته با نتایج )خروجی های( هریک از فعالیتها بدست آورده شود. خصوصیت پراهمیت دیگر گزارش گیری بر اساس ABM این است که یک فعالیت در مجموعه واحدهایی که در انجام یک فعالیت معین مشارکت دارند ردیابی شده و جمع هزینه های

      مربوط به فعالیت مورد نظر در واحدهای مختلف شناسایی و منعکس می گردد.

      اهمیت دیگر رویکرد مدیریت بر مبنای فعالیت برای ما، شناسایی فعالیتهای فاقد ارزش است که در عمل به سودمندی محصول و یا خدمات نمی افزایند یا به عبارت دیگر فعالیتهایی که مشتریان ما حاضر نیستند بابت آنها وجهی پرداخت نماید و با حذف آنهاکاهشی در کیفیت، عملکرد و یا ارزش محصول رخ ندهد مانند بازرسی محصولات و جابجائی مواد .

      اعمال مدیریت بر مبنای فعالیت مستلزم بکارگیری تکنیک هزینه یابی بر مبنای فعالیت (ABC) می باشد. ABM معمولاً دو هدف اصلی بهبود بخشیدن به ارزش کسب شده توسط مشتریان و کاهش هزینه های سازمانی حاصل از بهبود فعالیتها را در سازمان دنبال می کند. برای ایجاد بهبود فرآیندها و فعالیتها در سیستم ABM چهار مرحله وجود دارد که

      در زیر به توضیح مختصر هر یک می پردازیم:

       تجزیه و تحلیل فعالیت: هدف این مرحله درک چگونگی و هدف انجام کار در سازمان است. در این مرحله بایستی فعالیتهای غیرضروری شناسایی و برای حذف در اولویت قرار گیرد. سپس باید فعالیتهای مهم و اساسی براساس قانون پارِتو شناسایی و روی آنها تأکید شود زیرا این فعالیتها ضمن ارزش افزوده بالاتر، شرایط بالقوه ای را برای بهبود بخشیدن در درون خود فراهم می آورند. اصل پارِتو بیان می دارد که 20 % از فعالیتها باعث ایجاد 30 % ارزش افزوده می گردد.

       واکاوی محرکها: پس از اینکه فعالیتهای غیر ضروری در سازمان شناسایی گردید باید نسبت به بهبود یا حذف این فعالیتها اقدام نمود. با بکارگیری اطلاعات محرکها می توان به علل ناشی از انجام فعالیتها پی برد و از این طریق نسبت به حذف یا بهبود

      فعالیتها اقدام نمود.

       ارزیابی فعالیتهای با اهمیت: برای سنجش عملکرد فعالیتها از معیارهای ارزیابی عملکرد استفاده می شود. در ابتدا باید مأموریت سازمانی تعیین شود. در این مرحله اهداف اساسی برای موفقیت کل سازمان با توجه به فعالیتها تعیین می شود. سپس باید افراد را نسبت به وظایف خود در راه رسیدن به اهداف سازمانی مطلع کرد. معیارهای سنجش عملکرد باید به گونه ای باشد که چگونگی مشارکت هر فعالیت را در راه رسیدن به

      مأموریت اصلی سازمان تعیین کند.

       کاهش هزینه ها با تأکید بر فعالیتها: سیستم ABM پنج روش اساسی را برای کاهش هزینه فعالیتها پیشنهاد می کند که عبارتست از:

      -1 کاهش زمان انجام فعالیتها 2- حذف فعالیتهای غیرضروری 3- استفاده از فعالیتهای با

      - هزینه پایین )مانند برون سپاری و مکانیزه کردن انجام فعالیتها( 4- ترکیب فعالیتها 8

      آرایش دهی نظم مجدد به منابع بلا استفاده مرحله ششم : برآورد بودجه عملیاتی ) PBB ) پس از اجرای مراحل قبل و بهره گیری از روشهای محاسبه بهای تمام شده با استفاده از تکنیک هزینه یابی بر مبنای فعالیت ) ABC ( و همچنین استفاده از روش مدیریت فعالیتها ( ABM ( برای بهبود، در ادامه به بیان برآورد بودجه به روش عملیاتی می پردازیم و مراحل بودجه ریزی خود را در بخش تهیه و تدوین تکمیل می نماییم.

      در این مرحله و برای تهیه بودجه عملیاتی باید گام های زیر را به ترتیب طی نماییم:

      o گام اول : تعیین اهداف کمی خروجیها براساس برش کمی اهداف برنامه عملیاتی

      o گام دوم : برآورد مقادیر محرکهای فعالیتهای اصلی و پشتیبانی و محرکهای منبعی

      o گام سوم : محاسبه منابع )هزینه ها( و هزینه فعالیتها و محصولات

      o گام چهارم : تنظیم سند بودجه عملیاتی

      شکل زیر فرآیند برآورد بودجه را نشان می دهد که در ادامه به تشریح هر یک از گام های فوق می پردازیم .

      گام اول: تعیین اهداف کمی خروجیها براساس برش کمی اهداف برنامه عملیاتی در فرآیند تهیه بودجه عملیاتی، معکوس فرآیند هزینه یابی بر مبنای فعالیت عمل کرده ایم. بدین ترتیب که شروع فرآیند ABC از هزینه ها بود که در این روش ابتدا هزینه ها به روی فعالیتها تسهیم و سپس هزینه فعالیتها به محصولات منتسب گردید و بهای تمام شده محصولات )خدمات و طرح های شهرداری( محاسبه شد ولی فرآیند PBB از محصولات شروع می شود و سپس به فعالیتها و هزینه ها ختم می شود.

      در نظام برنامه ریزی پس از اینکه برنامه ها و خدمات ذیل هر یک تدوین گردید، براساس اهداف کلان و نیز استراتژیها و سیاستهای اجرایی شهرداری ، شاخص اهداف برنامه عملیاتی را برای هر یک از عملیات تعیین و مقادیر آن را به تفکیک هر سال مشخص می کنیم. سپس برای رسیدن به اهداف فوق مقدار واحد کمی عملیات را در هریک از سالهای برنامه مشخص می نماییم. مقادیر عملیات تعیین شده برای سال بودجه، در نظام برنامه ریزی به عنوان واحد

      محصولات تلقی شده و نقطه شروع بودجه ریزی عملیاتی می باشد .

      اطلاعات پیش بینی واحد محصولات سال بودجه باید بر طبق اهداف کمی برنامه میان مدت باشد تا اثربخشی مورد نظر در بودجه ریزی عملیاتی حاصل گردد. جهت اخذ اطلاعات پیش بینی مقادیر واحد اندازه گیری محصولات در سال بودجه برای واحدهایی که دارای محصول می باشند)واحدهای صفی( از فرم )ه( که در قسمت زیر نشان داده شده است استفاده نمودیم :

      گام دوم: برآورد مقادیر محرکهای فعالیتهای اصلی و پشتیبانی و محرکهای منبعی پس از اینکه واحد محصولات برای سال بودجه مشخص گردید می توان مقادیر محرکهای فعالیتهای اصلی و پشتیبانی و همچنین محرک های منبعی را برای سال بودجه برآوردنماییم. برای این منظور از تئوری گراف استفاده می نماییم . از آنجا که در مرحله محاسبه بهای تمام شده به روش ABC از سه نوع محرک استفاده نموده و بهای تمام شده فعالیتها و محصولات را محاسبه نمودیم ، طبق تئوری گراف رابطه بین منابع )هزینه ها( و فعالیتهای اصلی و پشتیبانی و نیز رابطه بین فعالیتهای پشتیبانی و فعالیتهای اصلی و همچنین رابطه بین فعالیتهای اصلی و محصولات را بدست آورده و در نتیجه با تعیین مقدار محصول در سال بودجه ای ، مقادیر محرک فعالیتهای اصلی و سپس محرک فعالیتهای پشتیبانی ومحرکهای منبعی را پیش بینی می کنیم. در این گام فقط مقادیر محرکها برآورد می شود و بهای تمام شده محصولات و فعالیتهای در گام بعد محاسبه می شود .

      گام سوم : محاسبه منابع )هزینه ها( و هزینه فعالیتها و محصولات در گام قبل ، مقادیر محرکهای فعالیتهای اصلی و پشتیبانی و محرکهای منبعی مشخص کردیم. در این گام می بایست منابع )هزینه ها( و هزینه فعالیتها و محصولات را محاسبه نماییم.

      میزان بودجه هر واحد تحت تأثیر دو عامل اصلی قرار دارد . اولین عامل موثر بر بودجه تغییرات حجم است که به میزان تغییرات در منابع )نیروی انسانی ، خودرو ، ساختمان ،مواد و ملزومات و ... ( اشاره دارد . در بودجه عملیاتی میزان تغییر این عوامل به روی محرکهای منبعی منعکس می شود و از آن طریق به روی اقلام هزینه بودجه ای تأثیر می گذارد . دومین عامل موثر بر بودجه تغییرات نرخ است که به میزان تغییر در سطح قیمت

      ها اشاره دارد که مهمترین عامل آنها تورم، حذف یارانه ها، افزایش حقوق و دستمزد و ... می باشد. آثار تغییرات نرخ را باید به روی هر یک از اقلام هزینه ای اعمال نماییم .با توجه به موارد فوق مبلغ برآورد شده برای هر یک از آیتم های هزینه ای در سال بودجه بوسیله فرمول زیر محاسبه می شود :

      معرف محرک )j( معرف هر قلم یا آیتم هزینه و اندیس دوم )i( که در اینجا اندیس اول به Value Cost مخفف VC به معنی هزینه و Cost مخفف C منبعی است و نیز حرف معرف درصد تغییر در محرک منبعی در سال بودجه است که Δrd معنی میزان هزینه و درصد تغییر در محرکهای منبعی هرکدام از فرمولی مانند فرمول زیر محاسبه می شود .


      به معنی تورم می باشد که برای نشان دادن آثار Inflation مخفف کلمه I همچنین حرف تغییرات نرخ و تغییر در سطح قیمتها در سال بودجه ای از آن استفاده شده است . نرخ تورم ممکن است برای هر یک از اقلام هزینه متفاوت باشد . این نرخ ها به اوضاع اقتصادی هر کشور بستگی دارد. معمولاً قبل از پایان سال ضرایب افزایش در حقوق کارمندان و کارگران توسط ارگانهای مربوطه اعلام می شود که از آن برای تعیین میزان تغییرات در

      اقلام حقوق و مزایای کارکنان استفاده می شود . به همین ترتیب میزان تغییر در سایراقلام هزینه ای از طریق اعلام نظر مراجع ذیصلاح مربوطه در بیرون سازمان یا درون سازمان تعیین می شود و ملاک عمل قرار می گیرد . در فرمول فوق Δrd بیانگر تغییرات در حجم و IC بیانگر تغییرات در نرخ می باشد که این دو عامل در تعیین بودجه موثر است.

      آنچه که بودجه عملیاتی را از سایر روشهای تهیه بودجه متمایز می سازد ، در نظر گرفتن تغییرات در حجم با توجه به عملکرد واحدهای سازمانی می باشد که در بودجه ریزی عملیاتی به روش هزینه یابی بر مبنای فعالیت به نحو دقیق تری به آن پرداخته می شود .

      برای هر یک از اقلام هزینه ای باید مبلغ بودجه شده را محاسبه نماییم که در نهایت اقلام هزینه ای بودجه شده حاصل می گردد .

      برای اطلاع از هزینه فعالیتها و محصولاتی که قرار است در سال بودجه ای ارائه گردد باید مدل هزینه یابی را براساس مبالغ هزینه ای بودجه شده مجدداً محاسبه نمود. به عبارت دیگر مانند روش ABC که برای محاسبه بهای تمام شده فعالیتها و محصولات سال پایه طراحی و اجرا گردید ، باید با منابع پیش بینی شده سال بودجه و مقادیر برآورد شده محرکهای آن که در قسمت بالا به آن اشاره شد ، نسبت به محاسبه بهای تمام شده فعالیتها و محصولات در سال بودجه اقدام نمود . در این مرحله پس از اینکه اقلام هزینه ای برآورد گردید، باید براساس محرکهای منبعی پیش بینی شده در قسمت سوم گام قبل، هزینه ها را به فعالیتهای اصلی و پشتیبانی تسهیم نمود که پس از آن هزینه فعالیتهای اصلی و پشتیبانی به دست می آید . سپس باید هزینه فعالیتهای پشتیبانی را به روی فعالیتهای اصلی و فعالیتهای پشتیبانی دیگر سرشکن نمود ) تسهیم دوطرفه ( که در این مرحله ازاطلاعات محرکهای فعالیتهای پشتیبانی قسمت دوم گام قبل استفاده می شود که پس ازآن هزینه فعالیتهای اصلی بعد از تسهیم فعالیتهای پشتیبانی محاسبه می شود . سپس باید هزینه فعالیتهای اصلی را به محصولات مربوط به خودشان انتساب دهیم تا بهای تمام شده محصولاتی که قرار است در سال بودجه ای تولید یا ارائه نماییم محاسبه شود. در این مرحله باید از مقادیر محرک فعالیتهای اصلی که در قسمت اول گام قبل برآورد گردید استفاده می شود . در نهایت برای محاسبه بهای تمام شده هر واحد محصولی که قرار است تولید گردد باید هزینه کلی محصولات محاسبه شده را بر مقادیر واحد محصولات پیش بینی شده در سال بودجه ای که اطلاعات آن در گام اول بر اساس اهداف کمی برنامه مشخص گردید تقسیم نماییم . ادامه مراحل آن که شامل محاسبه بهای تمام شده فعالیتها و محصولات سال بودجه ای با منابع جدید مانند نمودار ارائه شده در قسمت هزینه یابی بر مبنای فعالیت می باشد. پس از انجام مراحل فوق می توان نسبت به تهیه سند بودجه عملیاتی اقدام نمود

      که در گام بعد به توضیح بیشتر آن خواهیم پرداخت.

      گام چهارم ( تنظیم سند بودجه عملیاتی

      پس از آنکه هزینه فعالیتها و محصولات برای سال بودجه برآورد گردید ، میتوان سند بودجه عملیاتی را تدوین نمود. ما سند بودجه را برای هر یک از واحدهای سازمانی که دارای خروجی هستند تهیه و تنظیم می کنیم و مدیر آن واحد ، مسئولیت تهیه و پاسخگویی آنرا برعهده خواهد داشت. پس از اینکه سند بودجه توسط هر واحد تهیه گردید و توسط مدیریت آن واحد تأیید شد آنرا به تأیید معاونت مربوطه در حوزه ستاد شهرداری نیز می رسانیم. سپس شهردار کل آنرا بررسی و تأیید نموده و در نهایت پس از تصویب شورای اسلامی شهر، به واحدها ابلاغ می شود.

      بودجه عمرانی

      پس از اینکه سقف بودجه درآمدی توسط شورای عالی برنامه ریزی مشخص گردید براساس مدل توزیع برنامه، اعتبارات به تفکیک خدمات مشخص شده، و سپس معاونت های بهره بردار پس از برگزاری جلسات با واحدهای مجری نسبت به تعریف پروژه های عمرانی اقدام نموده و پس از تکمیل قرم های موافقت نامه های عمرانی آنرا به دبیرخانه شورای عالی برنامه ریزی، ارائه می دهند و این دبیرخانه پس از اولویت دهی به موضوعات آنرا دردستورکار جلسه شورا قرار می دهد.

      هزینه یابی

      مقدمه

      هزینهیابی محصول فرآیندی است که به وسیله آن هزینه نهادهها )مانند حقوق و دستمزد(به محصولات تعلق میگیرد. یکی از ابزارهای مدیریتی برای ایجاد توانایی در تعیین هزینههای واقعی در ارتباط با تولید یک محصول یا خدمت که ما در شهرداری مشهد از آن است. » هزینهیابی بر مبنای فعالیت « بهره برده ایم، تکنیک از نظر عملی با استفاده از ABC ، روابط علی بین ایجاد هزینه ها و فعالیتهای لازم برای ارائه خدمات را که برای سازمان ارزش اقتصادی ایجاد می کند مشخص می کنیم و بر این نکته تاکید می نماییم که خدمات، فعالیتها را مصرف می کنند و فعالیتها منابع را.

      در این روش ابتدا هزینه ها را به فعالیتها تخصیص می دهیم و هزینه های تخصیص یافته به فعالیتها بر مبنای استفاده هر یک از خدمات از فعالیتها به آنها تخصیص داده می شوند.لازمه تنظیم بودجه عملیاتی محاسبه بهای تمام شده فعالیتها و خروجیها می باشد که دراین مدل از روش هزینه یابی بر مبنای فعالیت استفاده کرده و آن را به صورت کامل برای تمام شهرداری پیاده سازی نمودیم.

      برای محاسبه بهای تمام شده فعالیتها و خروجیها به روش ABC بر اساس هفت گام اساسی ذیل حرکت نمودیم :

      -1 شناسایی واحدهای سازمانی

      -2 آشنایی با سیستم حسابداری و نحوه ثبت و طبقه بندی حسابهای هزینه ای

      -1 شناسایی فعالیتها

      -4 تعیین محرکهای منبعی

      -8 تعیین محرکهای فعالیتهای پشتیبانی

      -0 شناسایی خروجیها یا محصولات ) کالا و خدمات ( و تعیین واحد اندازه گیری آنها

      -1 تعیین محرکهای فعالیتهای اصلی

      در نمودار زیر الگوی محاسبه بهای تمام شده نشان داده شده است که شامل هشت گام فوق می باشد که در ادامه به توضیح مختصر هریک می پردازیم.

      گام اول ( شناسایی واحدهای سازمانی

      منظور از واحد سازمانی در شهرداری مشهد، واحدهای وابسته به شهرداری است که براساس وضع موجود ساختار تشکیلاتی تعیین شده، دارای استقلال اداری و مالی بوده واعتبارات آن بر اساس واحد کمی خروجیها و بهای تمام شده اختصاص می یابد.

      در شهرداریها این واحدها شامل واحدهای ستادی ، سازمانها و شرکتهای وابسته به شهرداری و مناطق آن می باشد.با توجه به این نکته که واحدهای سازمانی عهدهدار انجام یک بخش از وظایف در جهت رسیدن به اهداف کل شهرداری می باشند، واحدهای سازمانی را به دو دسته کلی واحدهای صفی و واحدهای ستادی طبقه بندی و تفکیک کردیم.- دسته اول واحدهای ستادی یا پشتیبانی هستند که معمولاً محصول یا خدمت نهایی ندارند و در این واحدها فعالیتهایی انجام می شود که واحدهای دیگر را پشتیبانی میدهد.

      - دسته دوم واحدهای صفی هستند که محصول نهایی و مشتری بیرونی دارند، بدین معنی که خدمت خود را مستقیماً به مشتریان نهایی ارائه می نمایند مانند اداره شهرسازی و معماری در یک منطقه که خدمت آن صدور پروانه و پایانکار و مجوزات ساختمانی می باشد و مشتری آن، مردم منطقه و شرکتها و ادارات دولتی جهت اخذ استعلامات می باشد.

      با توجه به تعابیر بالا عمدتا مناطق و سازمانها را جزو واحدهای صفی قرار داده و واحدهای ستادی را شامل واحدهایی که وظیفه اصلی آنها راهبری و مدیریت و نظارت بر مناطق وسازمانهای تابعه شهرداری است تعریف کردیم.

      تغییرات وضع موجود چارت تشکیلاتی شهرداری مشهد در این مدت از قبیل: تشکیل سازمان مدیریت پسماند، سازمان حمل و نقل بار درون شهری، این گام را از حالت ایستا خارج کرده و ما را ملزم به تغییرات و تطبیق سالانه نموده است.

      گام دوم: سیستم حسابداری و نحوه ثبت و طبقه بندی حسابهای هزینه ای جهت محاسبه بهای تمام شده می بایست ابتدا هزینه ها را به فعالیتها اختصاص دهیم. لذا باید اطلاعات هزینه ای مورد نیاز از سیستم های حسابداری موجود شهرداری استخراج می گردید. در این مرحله باید با نحوه ثبت و طبقه بندی حسابها در ستاد شهرداری و مناطق و سازمانها و روش حسابداری مورد عمل آنها و کدینگ حسابهای بودجه ای و حسابداری هر یک آشنا استخراج می کردیم و سپس نسبت به اخذ گزارشات لازم جهت محاسبه بهای تمام شده اقدام نموده تا قیمت تمام شده فعالیتها و محصولات از دقت بالایی برخوردارباشند.

      پس از مطالعه بودجه و اعتبارات تفصیلی هر واحد و مطالعه شیوه نگهداشت اسناد هزینه وگزارش گیری از آنها، نسبت به استخراج حسابهای هزینه ای اقدام می شود. اطلاعات هزینه ای سازمانها و مناطق شهرداری بصورت مجزا به تفکیک اقلام هزینه ای در سیستم حسابداری هر یک وجود دارد ولی با توجه به اینکه در حوزه ستاد، برای هر یک از واحدهای ستادی مرکز هزینه مستقلی وجود نداشت تا اطلاعات هزینه ای هر واحد بصورت کامل در

      آن ثبت گردد، برای محاسبه بهای تمام شده فعالیتهای واحدهای ستادی باید هزینه های کل ستاد را به عنوان یک مخزن هزینه در نظر می گرفتیم و بر تمام فعالیتهای ستاد تسهیم می کردیم. برای این منظور در سال 1190 ، تعداد 0100 سند مالی و ر سال 1191 ، تعداد 0100 سند مالی را بررسی و تفکیک فعالیتی و حوزه ای آن را مشخص نمودیم. گام سوم: شناسایی فعالیتها براساس الگو و تعاریف موجود، فعالیت را مجموعه اقداماتی در نظر گرفتیم که در هر واحد سازمانی در چهارچوب وظایف محوله آن واحد انجام می شود و به صورت مستقیم )فعالیت عملیاتی یا اصلی( و یا غیرمستقیم )فعالیت پشتیبانی( در ارائه خدمات و تولید محصولات و در جهت تحقق اهداف کمی سالانه نقش دارند. فعالیتها باید به گونه انتخاب می گردید که کمّیت پذیر بوده و منابع مورد نیاز آنها از محل اعتبارات بودجه ای تأمین شود. فعالیت در واقع فرآیند تبدیل و تغییر شکل دادهها به ستاندههای مشخص با استفاده از سازوکارهای

      خاص و در چارچوب قوانین و مقررات موجود است. شناسایی فعالیتها یکی از مهمترین مراحل به کارگیری ABC برای ما به شمار میرفت زیرا ایجاب می کند که تمامی فعالیتهای مورد نیاز برای تولید محصولات مشخص شود.

      ذکر این نکته ضروریست که تعریف و شناسایی فعالیتها بستگی به هدف طراحی سیستم ABC دارد و از آنجا که هدف اصلی ما استقرار بودجه ریزی مبتنی بر عملکرد می باشد باید فعالیتهای کلیدی و مهم را شناسایی می نمودیم ولی باید به این نکته نیز توجه داشته باشیم که فعالیتهایی که با هم ترکیب می شوند باید از محرک مشابهی استفاده کنند. فعالیتها را برای هر واحد سازمانی در دو دسته فعالیتهای اصلی و فعالیتهای پشتیبانی شناسایی می نماییم .

      - فعالیتهای اصلی هر واحد ، کارهایی است که در راستای وظیفه اساسی آن واحد قرار داشته و مستقیماً منجر به ایجاد یا تولید محصول یا خروجی آن واحد می گردد . - فعالیتهای پشتیبانی کارهایی است که به طور مستقیم به تولید یا ایجاد محصول یا خروجی یک واحد سازمانی ارتباط ندارند بلکه به شکلهای مختلف پشتیبانی کننده فعالیتهای اصلی و دیگر فعالیتهای واحد سازمانی )یا واحدهای سازمانی دیگر( می باشند مانند خدمات دبیرخانه ای و خدمات نقلیه . به عبارت دیگر فعالیتهای پشتیبانی دارای محصول نمی باشند و باید به روی سایر فعالیتهای درون سازمانی یا برون سازمانی تسهیم شود.

      ما فعالیتهای پشتیبانی در شهرداری مشهد در سه سطح طبقه بندی کردیم که این سطوح به شرح زیر میباشند:

       سطح یک شامل فعالیتهای پشتیبانی انجام شده در جهت پشتیبانی فعالیتهای اصلی و پشتیبانی همان واحد می باشد که آنها فعالیت پشتیبانی درونی نامیده می شوند . مانند فعالیتهای پشتیبانی مناطق و سازمانها که به فعالیتهای اصلی و پشتیبانی همان منطقه و سازمان خدمت ارائه می کنند .

       سطح دو شامل فعالیتهایی است که پشتیبانی دهنده فعالیتهای سایر واحدها می باشند که آنها فعالیت پشتیبانی بیرونی نامیده می شوند. مانند فعالیتهای اکثر واحدهای ستادی حوزه مرکزی شهرداری که به مناطق و سازمانها و واحدهای ستادی دیگر خدمت می دهند منجمله فعالیتهای برنامه ریزی ، بودجه ریزی ، حسابداری ، کارگزینی و ...

       سطح سه شامل فعالیتهایی است که علاوه بر پشتیبانی فعالیتهای درونی به فعالیتهای سایر واحدهای سازمانی نیز خدمات ارائه می نمایند که فعالیت پشتیبانی درونی و بیرونی نامیده می شود . مانند فعالیت مدیریتی معاونتهای حوزه ستاد مرکزی شهرداری برای احصاء فعالیتها باید ابتدا از مدارک و مستندات موجود واحدهای سازمانی که از قبل تهیه شده استفاده نمودیم و پس از شناخت وظایف واحدها با استفاده از روش مصاحبه به کارشناسان مربوطه مراجعه و نسبت به تکمیل یا اصلاح فعالیتها اقدام کردیم. مدارک و مستندات موجود در واحدها شامل مستندات سیستم مدیریت کیفیت که خود حاوی نقشه فرآیندها، شناسنامه فرآیندها، فلوچارت فرآیندها )اکلند( و روشهای اجرایی می باشد و

      همچنین گزارشات عملکرد سال گذشته جهت ارائه به هیئت مدیره، شرح وظایف سازمانی، چارت سازمانی و مراکز هزینه موجود در سیستم حسابداری بخش دیگری از منابع اطلاعاتی ما را شامل شد.

      پس از اینکه از طریق اسناد و مدارک فعالیتهای هر واحد سازمانی را شناسایی نمودیم، نسبت به تبادل نظر با کارشناسان واحدها در مورد فعالیتهای شناسائی شده اقدام کردیم و سپس نظرات مقامات ارشد واحدها و نیز مسئولین برنامه ریزی و بودجه ریزی آنها را دریافت نمودیم و در صورت نیاز ، فعالیتهای احصاء شده را اصلاح و در نهایت آنها را جهت محاسبه بهای تمام شده و بودجه آن سال نهایی تلقی کرده و بر این اساس کتابچه فعالیتهای هر

      واحد را تهیه شد. در عکس زیر نمایی از فعالیتهای شهرداری در سامانه بودجه ریزی نمایش داده شده است:

      گام چهارم ( تعیین محرکهای منبعی

      محرک منبعی، مبنایی است که از طریق آن هزینه های مختلف )منابع( به فعالیتها تخصیص می یابند. محرک منبعی عامل تحریک کننده هزینه و نشان دهنده میزان استفاده هر فعالیت از منابع است. تعداد کارکنان یک نمونه از محرکهای منبعی برای تخصیص هزینه های حقوق و دستمزد )از منبع نیروی انسانی( به فعالیتهای مربوطه می باشد. در تعیین محرکهای منبعی باید به این نکته توجه داشت که بتوان با استفاده از آن ، هزینه ها را به

      نحو مناسبی به فعالیتها اختصاص داد و علاوه بر آن در محاسبه بودجه با تغییر میزان انجام فعالیتها ، هزینه ها نیز متناسب با آن تغییر کنند .

      شناسایی بهترین محرکهای منبعی که بتوان بوسیله آن هزینه فعالیتها را محاسبه نمود کار آسانی نیست و مشکل تر از آن جمع آوری اطلاعات آن به تفکیک هر فعالیت است. همچنین در تعیین محرکهای منبعی باید به اصل فزونی منافع بر مخارج توجه داشت و برای حسابهای هزینه ای با مبالغ پایین، از اضافه نمودن به محرکهای منبعی خودداری نمود زیرا اطلاعات هر محرک منبعی را باید به تفکیک تمام فعالیتهای اصلی و پشتیبانی از واحدها اخذ نمود.

      برای تعیین مبنای تخصیص هزینه ها به فعالیتها باید ابتدا فعالیت ها شناسایی می شد. با توجه به الزامات فرآیند محاسبه قیمت تمام شده محصول )کالا یا خدمت( ابتدا باید منابع )هزینه ها( به فعالیتها اختصاص داده شوند تا قیمت تمام شده فعالیتهای پشتیبانی و اصلی تعیین گردد. برای تحقق این امر از محرکهای منبعی استفاده کردیم. از انواع محرکهای منبعی رایج می توان به محرکهای تعداد کارکنان ، متر مربع زیر بنای در اختیار و تعداد خودرو سازمانی اشاره کرد.  پس از اینکه محرک های منبعی مربوط به حسابهای هزینه ای مشخص گردید، فرم های اخذ اطلاعات عملکردی هر یک از آنها برای سال مورد نظر جهت محاسبه بهای تمام شده طراحی شده و سپس نسبت به اخذ اطلاعات مربوطه اقدام می نماییم. در این راه از فرم الف جهت اخذ اطلاعات مقادیر محرکهای منبعی استفاده می شود. فرم زیر چارچوب فرم الف را نشان می دهد. این فرم برای هریک از محرکهای منبعی تهیه و از متولیان مربوطه

      خواسته می شود تا اطلاعات مورد نظر را به تفکیک فعالیتها مشخص نمایند.

      گام پنجم ( تعیین محرکهای فعالیتهای پشتیبانی

      محرک فعالیت پشتیبانی، مبنایی است که از طریق آن هزینه فعالیتهای پشتیبانی به فعالیتهای اصلی تخصیص می یابند. محرک فعالیت پشتیبانی عامل تحریک کننده هزینه فعالیتهای پشتیبانی و نشان دهنده میزان استفاده هر فعالیت اصلی از فعالیتهای پشتیبانی است. در الگوی پیاده شده در شهرداری مشهد، ابتدا هزینه ها را به کلیه فعالیتها اختصاص دادیم و سپس فعالیتهای پشتیبانی را به ترتیب سلسله مراتبی به فعالیتهای اصلی وپشتیبانی دیگر )تسهیم دوطرفه( تسهیم نمودیم و با انتساب فعالیتهای اصلی به محصولات، بهای تمام شده محصولات و هزینه هر واحد آنها را محاسبه کردیم. ما برای تعیین محرک های فعالیت درمدل ABC از طریق مصاحبه با مدیران و مسئولان دارای معلومات استفاده کردیم. اگرچه ابزارهای آماری نیز می توانند برای کمک در این گام مورد استفاده قرار گیرند، اما برخی مشکلات جدی وجود دارند که مفید بودن آنها را برای این منظور محدود می کنند. نخست اینکه تجزیه و تحلیل داده های کوتاه مدت ممکن است نتایج بسیار گمراه کننده ای به همراه داشته باشد . ثانیاً هزینه های پیاده سازی راافزایش می دهد.

      همانطور که گفته شد در تسهیم فعالیتهای پشتیبانی درونی و بیرونی باید سلسله مراتب رارعایت نمودیم. یعنی ابتدا فعالیتهای پشتیبانی حوزه ستاد )ابتدا معاونت ها و سپس مدیریتهای و ادارات ستادی( تسهیم شده و در نهایت فعالیتهای پشتیبانی مناطق و سازمانها بر اساس محرکهای فعالیت پشتیبانی مناسبی به فعالیتهای اصلی آنها اختصاص یافت. در نهایت بهای تمام شده محصولات اصلی سازمانها و مناطق با در نظر گرفتن سهم هزینه های ستاد شهرداری و فعالیتهای پشتیبانی درونی محاسبه شدند.در روش هزینه یابی بر مبنای فعالیت بعد از اینکه هزینه فعالیتهای اصلی و پشتیبانی از طریق تسهیم منابع )هزینه ها( به فعالیت ها را مشخص نمودیم، باید هزینه هر یک ازفعالیتهای پشتیبانی را با استفاده از محرک مناسبی به فعالیتهای دیگر تسهیم می دادیم. برای این موضوع می بایست به یکی از سه روش زیر عمل می کردیم:

      o روش تسهیم مستقیم : در این روش روابط واحدهای ستادی و پشتیبانی به یکدیگردر نظر گرفته نمی شود و صرفاً هزینه فعالیتهای پشتیبانی از طریق محرک به فعالیتهای اصلی تسهیم می گردد.

      o روش تسهیم یک طرفه : در این روش تأثیر خدمات متقابلی که واحدهای ستادی وپشتیبانی به یکدیگر ارائه کرده اند بصورت یک طرفه در نظر گرفته می شود به این معنی که در مرحله اول واحدی را که بیش از سایرین به واحدهای دیگر سرویس داده و کمتر از سایرین از سرویس واحدهای دیگر استفاده کرده است تسهیم می کنیم و این عمل را برای سایر واحدها ادامه می دهیم تا هزینه کلیه فعالیتهای پشتیبانی به فعالیتهای اصلی تسهیم شود.

      o روش تسهیم دو طرفه )ریاضی یا متقابل( : در این روش کلیه روابط واحدهای پشتیبانی به صورت متقابل در نظر گرفته شده و ابتدا هزینه فعالیتهای پشتیبانی که به همدیگرسهم می دهند مشخص و سپس این هزینه ها به فعالیتهای اصلی تسهیم می شود. با توجه به دقت بیشتر روش سوم در تعیین قیمت تمام شده )کالاها و خدمات(، در الگوی شهرداری مشهد روش تسهیم دو طرفه مورد عمل قرار گرفته و فرم های اخذ اطلاعات مربوط به محرکهای فعالیتهای پشتیبانی بر همین اساس طراحی شده است. در ادامه فهرست فعالیتهای پشتیبانی سازمان فردوسها و محرک مربوط به هر یک که برای تسهیم هزینه این فعالیتها به فعالیتهای اصلی و فعالیتهای پشتیبانی دیگر )تسهیم دوطرفه(

      پس از اینکه محرکهای فعالیتهای پشتیبانی مربوط به هر فعالیت پشتیبانی مشخص گردید، فرم های اخذ اطلاعات عملکردی برای سال مورد نظر جهت تسهیم فعالیتهای پشتیبانی طراحی شده و سپس نسبت به اخذ اطلاعات مربوطه اقدام نمودیم. در این رابطه از فرم )ب( جهت اخذ اطلاعات مقادیر محرکهای فعالیتهای پشتیبانی واحدها استفاده کردیم. این فرم برای هر یک از محرکهای فعالیتهای پشتیبانی مورد استفاده قرار گرفته و اطلاعات آن توسط متولی انجام آن فعالیت تکمیل شد. فرم زیر چارچوب فرم )ب( را نشان می دهد گام ششم ( شناسایی خروجیها یا محصولات و تعیین واحد اندازه گیری آنها محصول یا خروجی شامل کالاها و یا خدماتی است که حاصل کار و فعالیت یک واحد

      سازمانی بوده و به خارج از آن واحد عرضه می شود. معمولاً خروجی های یک واحد سازمانی مورد استفاده اشخاص و ذینفعان بیرونی قرار می گیرد. خروجی های شهرداری در راستای مأموریت و هدف ایجاد شهرداری می باشند و اشخاصی که از آن خدمات استفاده می نمایند یا به اصطلاح مشتریان و ذینفعان آنها، افراد و واحدهای بیرون از شهرداری می باشد. شناسایی محصولات در واحدهای خدماتی مشکل تر از واحدهای تولیدی می باشد.

      خروجیها می توانند از انجام یک یا چند فعالیت تحقق یابند. در سیستم های هزینه یابی پیشرفته از اصطلاح هدف هزینه استفاده می شود. هدف هزینه می تواند محصول، مشتری، خط تولید، کانال های توزیع و ... باشد. در صورتیکه بیش از یک هدف هزینه مورد نظر باشد به آن هزینه یابی چند بعدی می گویند. منظور از واحد محصول، شاخصی است که بتوان محصول را بصورت کمّی بیان نمود. از آنجا که بودجه ریزی و برنامه ریزی توسط محصول به یکدیگر متصل می شود و تعریف واحد محصول نقش مهمی در تعیین بودجه دارد، باید در انتخاب آن دقت لازم صورت گیرد. در شهرداریها معمولاً سازمانها و مناطق به عنوان واحدهایی هستند که دارای محصول می باشند. اکثر واحدهای سازمانی در ستاد مرکزی شهرداری فاقد محصول می باشند و مشتریان استفاده کننده از خدمات این واحدها، مناطق و سازمانها و سایر واحدهای سازمانی ستادی می باشند. در ادامه نمایی از محصولات یا خدمات شهرداری در نرم افزار بودجه ریزی ارائه می گردد :

      همانطور که در جدول فوق مشاهده می شود سازمان فردوس ها دارای 11 محصول است که 1 مورد آن محصولاتی هستند که منابع آنها از بودجه جاری و 3 مورد آن محصولاتی هستند که منابع آنها از بودجه عمرانی تأمین می شود که قسمتی از هزینه هایی که برای آنها انجام می شود از بودجه جاری است که مربوط به انجام فعالیت راهبری و نظارت بر پروژه های عمرانی می باشد و قسمت عمده هزینه آن عمرانی است که هزینه های اجرای امانی یا پیمانی در آن نهفته است .

      جهت اخذ اطلاعات تعداد محصول )کالا و خدمت( تولید یا ارائه شده هر یک از واحدها در سال پایه محاسبه قیمت تمام شده از فرم )د( استفاده کردیم. این فرم برای واحدهای سازمانی که دارای محصول هستند طراحی و تکمیل می شود. اطلاعات این فرم برای محاسبه هزینه هر واحد محصول کاربرد دارد. فرم زیر چارچوب فرم )د( را نشان می دهد . گام هفتم ( تعیین محرکهای فعالیتهای اصلی محرک فعالیت اصلی نحوه و میزان استفاده محصولات و خدمات از فعالیتهای اصلی را نشان می دهد و مشخص می کند هر خروجی یا محصول به چه میزان یا نسبتی از فعالیتهای اصلی انجام شده در واحد سهم می برد. در انتخاب محرک فعالیت های اصلی سه عامل زیر حائز اهمیت است :

      o میزان همبستگی: در تعیین محرک فعالیتها باید به این نکته توجه داشت که با تغییر در مقدار واحد محصول ، این محرکها نیز قابل تغییر باشند و بتوان بین این محرکها و مقادیر محصولات آنها رابطه برقرار نمود . این رابطه می تواند خطی و یا غیر خطی باشد . برای تعیین این روابط باید اطلاعات چند سال متوالی مقادیر محرک فعالیتهای اصلی و مقادیر محصولات را جمع آوری و با محاسبه ضریب همبستگی بین این دو متغیر به میزان رابطه آنها جهت محاسبه بودجه سال آتی پی برد. o نآ هدیاف و هنیزه نایم هسیاقم هب زاین یتاعلاطا متسیس ره یحارط :یریگ هزادنا هنیزه دارد . در سیستم ABC نیز هرچه تعداد محرکها متنوع تر و ضریب همبستگی میان محرکها و فعالیتها بیشتر باشد، تخصیص هزینه ها با دقت بالاتری انجام خواهد شد اما ممکن است هزینه اندازه گیری محرکها بیشتر شود. بنابراین در انتخاب محرکهای فعالیت باید تعادل میان هزینه و فایده برقرار باشد .

      o آثار رفتاری: سیستم های اطلاعات مدیریت نه تنها موجب بهبود تصمیم گیریهای مدیریت می شود بلکه بر رفتار تصمیم گیرندگان نیز تأثیر می گذارد. این تأثیر صرف نظر از مثبت یا منفی بودن یک اثر رفتاری است و در انتخاب محرکها باید به آن توجه شود.

      ذکر این نکته لازم است که اگر اطلاعات عملکردی به طور فنی از سایر عملیات حسابداری و بودجه ریزی جدا باشند، به احتمال فراوان بودجه ریزی مبتنی بر عملکرد، فرآیندهای تصمیم گیری مرتبط با سایر عملیات را درک نخواهد کرد و اگر نظام حسابداری مبتنی بر داده های ورودی باشد به راحتی اصلاحات مبتنی بر عملکرد را تسهیل نخواهد کرد در این راستا باید ملزومات فنی خاصی جهت جمع آوری اطلاعات عملکردی و ایجاد بانکهای اطلاعاتی تدارک گردد که بوسیله آن اطلاعات عملکردی، فوری و به شکل های مناسب و برای طیف متنوعی از کاربران تهیه گردد. بانکهای اطلاعاتی باید با طیف وسیعی از سایر سیستم ها هماهنگ باشد که تأمین کننده مبنایی برای حسابداری، نظارت و گزارش دهی باشند. در ادامه فعالیتهای اصلی سازمان فردوسها و منطقه و همچنین محرکهای آنها در قالب

      جدول زیر نشان داده شده است :


      برای اخذ اطلاعات عملکردی محرکهای فعالیتهای اصلی از فرم )ج( استفاده می شود. این فرم جهت محاسبه هزینه کل هر یک از محصولات مورد استفاده قرار می گیرد، بدین ترتیب که هزینه فعالیتهای اصلی که با استفاده از اطلاعات فرم )الف( و )ب( محاسبه شده بود را بوسیله اطلاعات این فرم یعنی اطلاعات محرک فعالیت اصلی به محصولات انتساب داده و بهای تمام شده کل هر محصول بدست می آید. لازم به ذکر است که هزینه هر واحد محصول با استفاده از فرم )د( پیش گفته قابل محاسبه می باشد. در فرم زیر چارچوب کلی فرم )ج( نمایش داده شده است که این فرم برای هر یک از واحدهای سازمانی که دارای محصول می باشد طراحی و تکمیل می گردد .

      گام هشتم

      ( برقراری ارتباط بین خروجیها و برنامه های عملیاتی سالانه در نظام بودجه ریزی بر مبنای عملکرد، باید برنامه و بودجه به یکدیگر متصل باشد و بودجه در راستای برنامه اختصاص یابد. در فرآیند هزینه یابی بر مبنای فعالیت صرف منابع )هزینه ها( موجب انجام فعالیتها گردیده و فعالیتها، خروجی ها یا همان محصولات )کالا یا خدمت( را ایجاد می کند و خروجی ها موجب تحقق اهداف کمی برنامه ها می شود. در این نظام منابع یا بودجه سال آینده مستقیماً با اهداف کلان و استراتژیک یک مجموعه ارتباط دارد و از آنها نشأت گرفته و با توجه به نتایج تعیین می شود و براساس عملکرد اختصاص می یابد. همچنین از طرف دیگر باید مدیران را نسبت به ارائه خروجی های برنامه ریزی شده

      پاسخگو نمود تا خدمات مورد نظر را با هزینه و زمان و کیفیت مشخص شده ارائه نمایند که بدین منظور از شاخص های عملکردی استفاده می شود. برای اندازه گیری میزان تحقق این برنامه ها، طرح ها، پروژه ها، خروجی ها و فعالیتها نیاز به شاخص های خاصی است که به آنها شاخص های عملکردی می گویند. معمولا دستگاه های اجرایی بدلیل افزایش پاسخگویی، بهبود ارائه کالا و خدمات، اطلاع رسانی به شهروندان و نیز تعیین سطح فعالیت با بودجه دریافتی اقدام به سنجش عملکرد می نمایند. در برخی کشورها، دستگاه های اجرایی ملزم به ارائه شاخصهای عملکردی به همراه بودجه عملیاتی هستند .

      تا این مرحله برای تدوین برنامه ها، مراحل مختلفی طی نمودیم. پس از مشخص شدن مأموریت و چشم انداز واحد مورد نظر، اهداف کلان آن واحد تعیین می شود. سپس با بررسی نقاط قوت، ضعف، فرصت و تهدید واحد مورد نظر، نسبت به تعیین استراتژی ها و راهبردهای کلان آن واحد اقدام کردیم. در نهایت با در نظر گرفتن عناصر فوق اقدام به تدوین برنامه ها و سپس تعیین اهداف کمی آنها و شاخص های ارزیابی عملکرد می نمایند.

      در این مرحله خروجیها را به برنامه های مرتبط به خود منتسب کردیم. در ادامه ارتباط قسمتی از فعالیتهای اصلی، خروجیها )محصولات و برنامه های مربوط به آنها در قالب جدول برای سازمان فردوس ها نشان داده شده است .

       

      تعداد بازدید :944
      نام:
      پست الکترونیک:
      شرح نظر:
       
  • سایت های مرتبط
  • مجموع بازدیدها : 182,379
    تعداد بازدید امروز : 194
    تعداد بازدید هفته : 843
    تعداد کاربران آنلاین : 0
    آخرین به روزرسانی : 10:27  1397/09/15
  • ارتباط باما
    آدرس :مشهد-شهرداری مرکز-ساختمان توسعه-طبقه چهارم-مدیریت برنامه و بودجه
    تلفن :051-32244303
    فاکس :051-32244207
    رایانامه :
  • تامین و به روزرسانی محتوا: مدیریت برنامه و بودجه
    طراحی و پشتیبانی فنی: سازمان فناوری اطلاعات و ارتباطات شهرداری مشهد